Pandemia wstrząsnęła wszystkimi sferami naszego życia, w tym rynkiem pracy. Wielu z nas pracuje zdalnie lub w trybie hybrydowym. Atrakcyjność w ten sposób wykonywanej pracy daje często jedynie iluzoryczne poczucie komfortu. Może bowiem utrudniać stawianie granic pomiędzy życiem zawodowym a rodzinnym i osobistym. By pomóc przedsiębiorcom i pracownikom podjąć bardziej świadome decyzje, gdzie i jak najlepiej pracować w najbliższej przyszłości, naukowcy z SWPS Innowacje – dr Ewa Jarczewska-Gerc i prof. Mirosław Filiciak, a także Bartłomiej Brach, opracowali we współpracy z firmą CD Projekt raport „Modele pracy w nowej (nie)normalności. Co już wiemy o pracy poza biurem?”. Jest on podsumowaniem wyników najnowszych badań na temat konsekwencji pracy hybrydowej i zdalnej przed pandemią oraz w jej trakcie. Nasi badacze przyglądają się im kompleksowo z perspektywy psychologicznej, społeczno-kulturowej i organizacyjnej.

Problem

Negatywne następstwa pracy zdalnej i hybrydowej

Praca zdalna realizowana jako jedyna opcja, szczególnie w dłuższej perspektywie czasowej, może generować liczne problemy natury psychologicznej, nie zawsze uświadomione przez pracowników. Osoby pracujące zdalnie często doświadczają poczucia utraty kontroli, obniżonego nastroju, samotności, alienacji społecznej, a nawet obniżonej motywacji do rozwoju jako pracownicy i ludzie. Podejmując decyzje o nowym modelu pracy, musimy mieć jasność co do jego kształtu oraz pewność co do warunków granicznych jego wprowadzenia czy wycofania. Umożliwi to adaptację do zmieniających się realiów.

Jak pracodawcy mogą wspierać proces wykształcania zdrowych nawyków pracownic i pracowników, szczególnie w sytuacji pracy zdalnej i hybrydowej? Skąd mogą czerpać rzetelne, wiarygodne i oparte na badaniach naukowych informacje? Jak mogą zapobiegać negatywnym następstwom pracy zdalnej?

Rozwiązanie

Rzetelny raport dla przedsiębiorców i pracowników oparty na badaniach naukowych

Naukowcy z SWPS Innowacje opracowali we współpracy z firmą CD Projekt raport „Modele pracy w nowej (nie)normalności. Co już wiemy o pracy poza biurem?”. Twórcy raportu, dr Ewa Jarczewska-Gerc i prof. Mirosław Filiciak, a także Bartłomiej Brach, chcąc oprzeć zmiany w kulturze pracy spowodowane pandemią na naukowej analizie, opracowali dane z różnych źródeł, także niepublikowanych wcześniej badań psychologicznych realizowanych w naszej uczelni. W opracowaniu znalazły się m.in. opinie ekspertów związanych z Uniwersytetem SWPS – prof. Moniki Lewandowicz-Machnikowskiej i dr. Michała Boniego.

W raporcie nasi naukowcy zwracają szczególną uwagę na następujące aspekty:

• Podejmując decyzje o nowym modelu pracy, musimy mieć jasność co do jego kształtu oraz pewność co do warunków granicznych jego wprowadzenia czy wycofania. Umożliwi to adaptację do zmieniających się warunków.
• Żaden model pracy nie powinien być wprowadzany odgórnie, bez szerokich konsultacji z pracownikami.
• Rolą odpowiedzialnych pracodawców jest wspieranie procesu wykształcania zdrowych nawyków pracownic i pracowników, szczególnie w sytuacji pracy zdalnej i hybrydowej.
• Atrakcyjność pracy hybrydowej czy zdalnej może być jedynie iluzorycznym komfortem. Może bowiem utrudniać stawianie granic pomiędzy życiem zawodowym a rodzinnym i osobistym.
• Do biur nie chcą wracać pracownicy tych przedsiębiorstw, w których czuli symptomy opresji.
• Na dyskusję o nowym modelu pracy należy patrzeć jak na zmagania między „młodymi” (pokolenie Y i Z) a „starymi” (pokolenie X i „boomerzy”) członkami organizacji.
• Ponieważ praca zdalna wydaje się rozwiązaniem radykalnym i niedopasowanym do większości zawodów (o niskim i średnim teleworkability), preferencje zarówno zarządzających, jak pracowników i pracownic koncentrują się wokół modelu hybrydowego.
• Model office-first, zachowujący dominującą rolę pracy w biurze, w badaniach eksperymentalnych okazuje się być modelem, który pracownikom wykonującym pracę niewymagającą ścisłej interakcji z innymi i wymagającą długotrwałego skupienia, przynosi korzyści zarówno na poziomie produktywności, jak i satysfakcji z pracy. Jednocześnie dla osób, których praca wymaga ciągłego kontaktu i intensywnej współpracy, jest to model, który nie pogarsza ani produktywności, ani satysfakcji.
• Pracownicy, którzy częściej korzystają z udogodnień pracy poza biurem, statystycznie rzadziej awansują i dostają nagrody.
• Praca zdalna realizowana jako jedyna opcja, szczególnie w dłuższej perspektywie czasowej, może generować liczne problemy natury psychologicznej, nie zawsze uświadomione przez pracowników. Osoby pracujące zdalnie doświadczały poczucia utraty kontroli, obniżonego nastroju, samotności, alienacji społecznej, a nawet obniżonej motywacji do rozwoju jako pracownicy i ludzie.
• Zapobiec następstwom pracy zdalnej może zmiana kultury pracy na taką, która promuje m.in.: asynchroniczną pracę, pisemną dokumentację zamiast ustnej komunikacji, nacisk na określenie procesów i rozwój systemów, ścisły podział odpowiedzialności czy powszechny dostęp do danych i wyników, a także wsparcie psychologiczne.

Dlaczego?

Jesteśmy otwarci na zmieniające się potrzeby społeczeństwa

Trudny czas pandemii pokazał, jak bardzo różnimy się od siebie i inaczej reagujemy na tę samą sytuację. Praca zdalna realizowana w dłuższej perspektywie czasowej nie zawsze jest dla nas korzystna, choć na poziomie deklaratywnym część z nas ją sobie chwali. Dodatkowo pandemia pociągnęła za sobą wiele procesów, które pogłębiły problemy, jak choćby nierówny podział obowiązków między kobietami a mężczyznami, zwłaszcza przy opiece nad dziećmi. Naukowcy z Uniwersytetu SWPS chcąc pomóc pracodawcom i pracownikom w podejmowaniu właściwym decyzji odnośnie miejsca wykonywania pracy, a tym samym dbając o ich dobrostan psychiczny, stworzyli dla nich wiarygodne kompendium wiedzy. Twórcy raportu podkreślają, iż wierzą, że skoro bierzemy teraz udział w swoistym wielkim ćwiczeniu dotyczącym wyboru różnych wariantów pracy, to jest szansa na wypracowanie nowych uzgodnień pomiędzy pracownikami a pracodawcami, być może różnych w każdej organizacji.

Kolejnym etapem współpracy SWPS Innowacje z CD Projekt Red jest szereg badań mających wspomóc „uszycie na miarę” modelu pracy, który będzie optymalny zarówno z perspektywy biznesowej, jak i dobrostanu kadry.

dr Ewa Jarczewska-Gerc

Psycholog społeczny, trener biznesu. Zajmuje się psychologią motywacji, efektywnością i wytrwałością w działaniu oraz symulacjami mentalnymi. Interesuje się związkami między różnymi formami myślenia i wyobrażania sobie a efektywnością i wytrwałością w działaniu, a także stresem i jego korelatami.

Zobacz biogram »

prof. Mirosław Filiciak

Medioznawca, dyrektor Instytutu Nauk Humanistycznych oraz dziekan Wydziału Nauk Humanistycznych w Warszawie Uniwersytetu SWPS. Zajmuje się wpływem mediów cyfrowych na uczestnictwo w kulturze. Bada internet, gry komputerowe, przemiany telewizji oraz nieformalny obieg treści i kulturę współczesną. Od lat współpracuje z publicznymi instytucjami kultury, organizacjami pozarządowymi i biznesem. Jest współtwórcą techno-kulturowego projektu Kultura 2.0, współtworzył też pierwszy polski Medialab – inicjatywę samokształceniową z pogranicza aktywizmu społecznego, sztuki i technologii. Kierował licznymi projektami badawczymi.

Zobacz biogram »