– Uniwersytet to miejsce spotkań ludzi, a nie dziedzin nauki – mówi prof. dr hab. Roman Cieślak, rektor Uniwersytetu SWPS. Razem z dyrektor generalną uczelni, dr Ewą Ger, opowiadają o roli wolności akademickiej i społecznej odpowiedzialności uniwersytetu; o budowaniu instytucji, która daje poczucie bezpieczeństwa i pozwala rozwinąć skrzydła; o tworzeniu wspólnoty przy zachowaniu i w poszanowaniu różnorodności jej członków.

Wolność akademicka i ciągły rozwój

Uniwersytet SWPS jest pierwszym w Polsce niepublicznym uniwersytetem. Jak Państwo postrzegają rolę uniwersytetu we współczesnej Polsce, współczesnym świecie?

Prof. Roman Cieślak: Mówiąc o roli uniwersytetów czy szkół wyższych, można wskazać na co najmniej dwie perspektywy – zewnętrzną i wewnętrzną. Ta pierwsza wyłania się z oczekiwań stawianych uczelniom przez społeczeństwo, partnerów, z którymi współpracujemy, a czasami nawet polityków. Druga perspektywa jest pochodną autonomii uniwersytetów w określaniu własnej roli, misji i sposobów jej realizacji. W całej Europie, również w Polsce, toczy się ożywiona dyskusja na temat konieczności zachowania tej autonomii. To z wolności i swobodnej wymiany myśli rodzą się idee, jakie weryfikujemy i realizujemy w badaniach. To w niej zakorzeniona jest pasja do dzielenia się wiedzą i pragnienie poznania i kształtowania świata, który chcemy pozostawić kolejnym pokoleniom. Współczesne uniwersytety bardzo się zmieniają – w tym tkwi ich siła. To dążenie do ich transformacji jest efektywne i użyteczne, jeśli jest zintegrowane nie tylko z autonomią środowiska akademickiego, ale też wartościami, jakie są dla niego ważne. W kontekście tej transformacji można powiedzieć, że uniwersytetem nigdy w pełni nie jesteśmy – nieprzerwanie się nim stajemy.

To bardzo rezonuje z naszym jubileuszem dwudziestopięciolecia. Samo założenie niepublicznej uczelni – nazywanej wówczas Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej – było działaniem wynikającym nie tylko z trafnej oceny potrzeb, lecz także z odwagi i tęsknoty do tego, by pełniej zrealizować wizję uczelni działającej zgodnie z wartościami, które ówcześni założyciele i pracownicy w sobie nosili. To była ich perspektywa: nowoczesna uczelnia, transformująca rzeczywistość przez badania i edukację. Sądzę, że ta wizja jest podzielana także przez inne uczelnie, ale nasza odmienność i – nie boję się tego powiedzieć – wyjątkowość mogą wynikać z faktu, że rozwój uczelni był i jest tak mocno osadzony w psychologii. Od niej zaczęliśmy, a następnie systematycznie poszerzaliśmy zakres dyscyplin, w jakich prowadzimy badania i kształcenie. O naszej odmienności świadczy także to, że chociaż uczelnia ma swoją główną siedzibę w Warszawie, to jesteśmy instytucją realizującą swoją misję w skali całej Polski; współtworzą nas także filie Uniwersytetu SWPS w Sopocie, Wrocławiu, Poznaniu i Katowicach. To między innymi sprawia, że integrowanie różnych perspektyw jest dla nas naturalne i że jednocześnie zachowujemy swoją tożsamość i odmienność.

dr Ewa Ger: Myślę, że po tej rozmowie odpowiedź pojawi się sama. Tak bardzo konkretnie – bez wątpienia jesteśmy wzorem dla innych niepublicznych uczelni w kraju. W naszym Uniwersytecie uczy się obecnie prawie 18 tysięcy studentów i słuchaczy, a to znacznie więcej niż w wielu publicznych uczelniach. Na pewno wyróżniamy się osiągnięciami naukowymi i pozycjami w międzynarodowych rankingach, o czym zapewne powie Pan Rektor. Pozyskujemy imponujące kwoty na badania i projekty rozwojowe w ramach konkursów uruchamianych przez różne agendy badawcze. Uruchomiliśmy Klinikę Terapii Poznawczo-Behawioralnej oraz Środowiskowe Centrum Zdrowia Psychicznego dla Dzieci i Młodzieży, które – zwłaszcza dzisiaj – odpowiadają na realne potrzeby społeczne. Powstało już kilka spin-offów, część z nich osiąga pierwsze przychody. Inwestujemy w nowe technologie, a nawet – można powiedzieć – przechodzimy transformację technologiczną na niespotykaną skalę. Remontujemy i udoskonalamy nasze budynki; w tym roku rozpoczynamy rozbudowę dwóch naszych kampusów. W tym miejscu warto przytoczyć kilka liczb: pomoc finansowa państwa dla instytucji szkolnictwa wyższego i nauki wynosi 14,2 miliarda, a dla uczelni niepublicznych – niespełna 9 milionów, co stanowi 0,06 proc. Krótko mówiąc, realizujemy misję publiczną przez wielkie M w zasadzie bez publicznego finansowania, własnym wysiłkiem, pracowitością, gospodarnością i dobrym zarządzaniem, ale za to cieszymy się niezależnością.

A bardziej ogólnie? Edukacja, nauka, misja społeczna z jednej strony; jakość, metodologia, standardy etyczne z drugiej. Rola edukacyjna, jaką wypełniamy jako uniwersytet, jest kluczowa. Studenci, słuchacze i ich perspektywa są stale w centrum naszej uwagi. Dla nich chcemy być lepsi i nowocześni, chcemy się rozwijać i doskonalić, bo wiemy, że od tego, jak wykształcimy naszych studentów, jak przygotujemy ich do aktywności zawodowej, społecznej czy publicznej, zależy przyszłość i jakość naszego społeczeństwa. To oni są nadzieją świata – wiem, że brzmi to jak frazes, ale to ważne. Swoją młodością, kreatywnością, energią i świeżym spojrzeniem wpływają też na nasz rozwój jako ludzi, jako pracowników, nauczycieli, badaczy i jako instytucji. Stale się od naszych studentów uczymy i stale są dla nas wyzwaniem. Mówię o tym, bo zależy nam, żeby wszyscy nasi absolwenci i studenci to wiedzieli. Bez Was, Drodzy, bylibyśmy innym miejscem i innymi ludźmi. Za to Wam dziękujemy.

To także popularyzowanie badań naukowych i implementowanie ich w otoczeniu społeczno-gospodarczym. Naszym celem jest pogłębianie znaczenia polskiej nauki w kontekście międzynarodowym, co jest już naszą siłą na poziomie badaczy, ale także wciąż ogromnym wyzwaniem na poziomie instytucjonalnym.

Na koniec, pilnowanie, by niezależnie od kierunków rozwoju świata nieustannie przypominać, że człowiek i człowieczeństwo są i powinny stać u podstaw naszej misji, także w kontekście kształtowania postaw proekologicznych, nie deprecjonując rozwoju technologicznego i gospodarczego.

Zarządzanie wspólnotą

Panie Rektorze, Uniwersytet SWPS to miejsce spotkań wielu dziedzin nauki, kultur, światopoglądów, często odmiennych. Co jest najważniejsze w zarządzaniu uczelnią, by zapewnić jej zrównoważony rozwój i zadbać o wszystkich członków społeczności?

R.C.: Uniwersytet to przede wszystkim miejsce spotkań ludzi, nie dziedzin nauki. Często mówimy, że jesteśmy społecznością czy nawet wspólnotą. Wspólnota nie oznacza, że tak samo myślimy, tak samo postępujemy, mamy takie same upodobania, że jesteśmy tacy sami. Wręcz przeciwnie – oznacza, że jesteśmy różni, ale czerpiemy z tych różnic bogactwo. W ten sposób uzupełniamy się, widząc więcej z różnych perspektyw, dzieląc się swoją wyjątkowością i odmiennymi talentami. To, co nas łączy, to przywiązanie, a może nawet umiłowanie tradycyjnych wartości akademickich (prawdy, dobra, piękna), szacunek i ufność, że w ostateczności – przy wszystkich dzielących nas różnicach – dążymy do realizacji wspólnych wartości. Uznaliśmy, że dla kultury instytucjonalnej naszej uczelni ważne są określone postawy. To wyraża nasze trzy „O”: otwartość, odwaga i odpowiedzialność. Staramy się postępować zgodnie z nimi, tego uczymy studentów, tego oczekujemy od siebie nawzajem.

Pyta Pani, co jest ważne w zarządzaniu uczelnią – często o tym rozmawiamy z Panią Dyrektor Ewą Ger. Uczelnia to ludzie i instytucja. Staramy się zatem, by była wzmacniana zarówno nasza wspólnota, jak i siła instytucji. Zarządzanie wspólnotą nie jest zarządzeniem instytucją i odwrotnie – zarządzanie instytucją nie jest zarządzaniem wspólnotą. Zresztą sformułowanie „zarządzanie wspólnotą” jest chyba nieadekwatne. Bo jak zarządzać wspólnotą mądrych, ambitnych, samodzielnych ludzi, dla których ważne są nie tylko cele instytucjonalne, lecz także (i to dobrze!) ich indywidualne cele rozwojowe. W tym kontekście zarządzanie odbywa się w dużej mierze przez relacje, a w nich ważne są szacunek, gotowość do słuchania i dialogu. Zarządzanie instytucją natomiast to nie tylko cele, zadania, procedury, lecz także misja, zobowiązania wobec naszych studentów, pracowników, współpracowników, partnerskich instytucji. To również codzienne dbanie o to, by to, co mówimy o uczelni, było zgodne z tym, co w niej robimy.

Bardzo staramy się, aby zarządzanie uczelnią nie było zhierarchizowane – egalitarność w świecie akademickim nie jest łatwa. Jednak dzięki tak ważnej dla nas otwartości wdrażamy metody pracy, które są w większym stopniu partycypacyjne, bardziej transparentne i elastyczne. Z całą pewnością nasza uczelnia przeżywa nie tylko transformację cyfrową, lecz także przemianę kultury instytucjonalnej i modelu zarządzania. W ostatnich latach – szczególnie w czasie pandemii – doskonale sprawdziło się podejście projektowe i praca w zespołach zadaniowych, w których współpracują ludzie z wszystkich naszych kampusów, na równych prawach pracownicy obszaru akademickiego i organizacyjnego. Przy okazji, wszystkim Państwu, którzy są zaangażowani w taki tryb pracy, bardzo serdecznie dziękujemy. To niezwykłe doświadczenie móc uczestniczyć w tym procesie, który jest nie tylko efektywny, lecz także rozwojowy dla nas wszystkich.

Pani Dyrektor, Pan Rektor opowiedział trochę o otwartości i rozwoju uczelni i chcielibyśmy jeszcze chwilę się przy tym zatrzymać, ale może trochę w innym ujęciu. Czy jest coś, o czym Pani marzy i do czego dąży w kontekście rozwoju uczelni?

E.G.: Marzeń mam bardzo wiele. Wymienię kilka:

- Aby każdy był dumny z uczestnictwa w działalności Uniwersytetu SWPS, między innymi właśnie ze względu na tę otwartość wyrażającą się w szacunku, tolerancji i dialogu, podążaniu za innowacją i rozsądną nowoczesnością. A to jest możliwe jedynie w postawie otwartej na ludzi z jednej strony oraz otwartej na nowe doświadczenia i wyzwania eksplorujące nowe obszary działalności i metodologii pracy z drugiej.

- Żeby wszyscy wiedzieli, kim jesteśmy, co robimy, jakie są nasze cele i wartości. Ta spójność tożsamościowa (a nie jednorodność) jest potrzebna i nie tylko dla budowania siły naszej społeczności, lecz także dla efektywnej komunikacji instytucjonalnej na zewnątrz.

- Żeby Uniwersytet SWPS miał widoczny wpływ społeczny i realny wpływ na sytuację gospodarczą w naszym kraju – w tym drugim przypadku to długa perspektywa (marzenie), ale cały czas wierzymy, że z tak potężnym potencjałem jesteśmy w stanie się zorganizować, by wspólnie, z afiliacją Uniwersytetu SWPS, zacząć realizować strategiczne projekty dla poważnych partnerów biznesowych. Potencjał możliwości wpływu na rozwój gospodarczy jest zatem ogromny, ale dopóki takie działania realizujemy na poziomie indywidualnych kontaktów naszych pracowników, dopóty tej skali i siły wpływu nie uda się nam osiągnąć. Wierzę, że to jest możliwe.

- Aby nasz Uniwersytet systematycznie i metodycznie pogłębiał swój wkład w rozwój kultury. Wiem, że brzmi to zbyt twardo, ale kultura w polskiej rzeczywistości potrzebuje takiego podejścia. Kultura jest lekiem i paliwem dla społeczeństwa, jeśli jest silna, społeczeństwo jest zdrowe i w nieprzerwanym rozwoju, i wówczas nabiera ono wyrazu, kształtu, niepowtarzalnej tożsamości, osobowości. Uprawiając najlepszą edukację, mamy realny wkład w rozwój szeroko pojętej kultury. Jesteśmy także dumni z naszych pierwszych osiągnięć w sztuce, z naszych kierunków studiów, które w nowoczesny sposób uwrażliwiają młodych ludzi na kulturę (nie rozrywkę), czyli nie tylko edukacja dla kultury czy w kulturze, lecz także edukacja o kulturze. To, póki co, jest wciąż niewielki obszar naszej działalności. Cieszymy się też każdymi najmniejszymi studenckimi inicjatywami, które – jak wiemy – mogą przeradzać się w piękne, znaczące projekty. Im bardziej młodzi ludzie będą świadomi, jaką rolę odgrywa kultura, tym bardziej będą chcieli w niej uczestniczyć. To więc także nasza misja, o której nie wolno nam zapominać.

- Abyśmy nie zmarnowali żadnego studenckiego potencjału, czyli abyśmy potrafili na każdym etapie pracy z młodymi ludźmi rozpoznawać, rozwijać i wspierać ich talenty i, tym samym, abyśmy nie przegapili szansy na noblistów.

- I największe marzenie na koniec: żeby w kolejnych pokoleniach nasz Uniwersytet był jednym z najbardziej liczących się ośrodków akademickich w Europie, a najlepiej – jak mówimy o marzeniach – na świecie. Patrząc na to, w jakim tempie nasza uczelnia się rozwija, może stanie się to szybciej, niż myślę i jeśli tak się stanie, wszystkie inne marzenia spełnią się samoistnie.

Odpowiedzialność społeczna uczelni

Panie Profesorze, jako Rektor odpowiada Pan również za rozwój i dobro Uniwersytetu, studentów i pracowników, a także wpływ uczelni na środowisko zewnętrzne. Jak ta odpowiedzialność przejawia się w Pana codziennej pracy? Czym jest i w jaki sposób realizowana jest odpowiedzialność społeczna uczelni?

R.C.: No właśnie, wracamy do wątku zarządzania i kultury instytucjonalnej – uważam, że za te wszystkie obszary współodpowiadam. Moja odpowiedzialność jest na pewno większa, ale ponoszą ją także inni członkowie naszej społeczności. Wszyscy wspólnie odpowiadamy za uczelnię jako instytucję, za wspólnotę studentów, pracowników i absolwentów, także za efekty naszej pracy, które mają przemieniać otoczenie, w jakim żyjemy i pracujemy.

Odpowiedzialność w języku angielskim ma dwa odmienne znaczenia: accountability i responsibility. Współodpowiedzialność, o której mówię, dotyczy właśnie tego drugiego znaczenia. Pełniąc określone funkcje, nie można nie zadawać sobie pytań, czy dobrze wykonuje się swoją pracę (to z kolei aspekt accountability). Należy poddawać tę pracę i jej efekty ocenie innych ludzi, konfrontować je z faktami, danymi, które obiektywizują naszą percepcję.

Mam świadomość, że cele, jakie realizujemy jako społeczność i instytucja są, bardzo złożone – nikt nie jest w stanie zrealizować ich samodzielnie. Jeśli tak myśli, jest w błędzie. W tym sensie wszyscy współodpowiadamy za jakość naszej edukacji, badań, a także relacji ze środowiskiem.

Kształtowanie relacji z członkami naszej społeczności, partnerami uczelni oraz nasze oddziaływanie na środowisko zewnętrzne odbywa się na różne sposoby i na różną skalę. Podkreślam – każdy ma w tym swój udział. Począwszy od tego, że każdy z nas – pracowników, studentów czy absolwentów – jest w jakimś stopniu reprezentantem instytucji i, mówiąc marketingowo, nośnikiem marki naszej uczelni. Jesteśmy oceniani indywidualnie, ale ta ocena buduje także reputację naszej uczelni. To, co robię, wpływa zatem na to, jak będą postrzegani i traktowani inni członkowie naszej uczelnianej wspólnoty. To duża odpowiedzialność. Dlatego tak ważne są podstawowe zasady budowania relacji i profesjonalizm w wykonywaniu swoich obowiązków – rzetelność, przyjazny stosunek do innych, dotrzymywanie słowa, terminów, zobowiązań.

Jestem realistą i wiem, że nie zawsze jesteśmy tacy, jakimi chcielibyśmy być. Wtedy w naturalny sposób, uczciwie i prawdziwie omawiamy z partnerami sytuację, w jakiej się znaleźliśmy. To buduje zaufanie. Bez niego trudno inicjować i realizować działania w porozumieniu z innymi i dla innych.

To oczywiście dopiero pierwszy etap – związany z odpowiedzialnością i etyką pracy. Drugi obszar to potencjał uczelni, który służy transformacji otaczającego świata i – w co wierzę – także nas samych. W skrócie można to opisać następująco: zaczyna się wszystko od ciekawości i pytań, na które staramy się udzielić odpowiedzi poprzez badania, analizy i refleksję. Bardzo często już na tym etapie rozmawiamy z interesariuszami i naszymi partnerami. Potem staramy się, by wyniki naszych badań i dociekań były publikowane w najlepszych czasopismach i wydawnictwach, a także, by były popularyzowane, między innymi dzięki naszym kanałom komunikacyjnym (np. portale Strefa Psyche, Strefa Prawa, Strefa Kultur, Strefa Designu i Stefa Zarządzania). Niektóre wyniki badań są podstawą do realizacji projektów wdrożeniowych, a w ich efekcie powstają np. akademickie spółki celowe i spin-offy, o których wspomniała Pani Dyrektor. Świetnie rozwijają się nasze studia podyplomowe, które dostarczają dostosowanej do potrzeb praktycznej wiedzy. To tylko niektóre przykłady naszych działań. W okresie pandemii wielu naszym partnerom bardzo potrzebne były nasze kompetencje dotyczące prowadzenia psychoterapii czy ochrony zdrowia psychicznego. Nieocenioną rolę odgrywają tutaj wspomniane wcześniej Klinika Terapii Poznawczo-Behawioralnej Uniwersytetu SWPS oraz nasze Środowiskowe Centrum Zdrowia Psychicznego dla Dzieci i Młodzieży dla Miasta Poznania.

Pani Dyrektor, a co dla Pani oznacza hasło „odpowiedzialny uniwersytet”? W jaki sposób ta wartość wpływa na zarządzanie uczelnią i podejmowane decyzje?

E.G.: Transparentnie zarządzany. Było to jedno z większych wyzwań – zmiana paradygmatu zarządzania z opartego na władzy na autentycznie partycypacyjny, co pozwoliło pracownikom przejmować tę odpowiedzialność. Jeśli chcemy, by tak się działo, my – osoby zarządzające – musimy budować relacje oparte na zaufaniu, musimy otwarcie i szczerze się komunikować i skutecznie informować możliwie o wszystkim, co dzieje się w naszej uczelni. I wtedy, kiedy jest dobrze, i wtedy, kiedy jest gorzej; kiedy odnosimy sukcesy czy gdy doświadczamy porażki.

To prowadzi do budowania jakości i pobudza do rozwoju. Ale przede wszystkim wzmacnia wiarę, że wysiłek każdego z nas ma sens, bo wywiera realny wpływ na rozwój całej instytucji, czyli buduje przekonanie, że zaangażowanie przekłada się na rzeczywiste funkcjonowanie uczelni.

Ale to też uniwersytet uważny na otoczenie – bliskie i dalsze. To bliskie, kiedy lokalne społeczności miast, w których mamy swoje kampusy, dostrzegają i czerpią wymierne korzyści z naszej obecności. To dalsze, w zasięgu kraju i dalej, dla którego wypełniamy swoje publiczne zobowiązanie, zarówno poprzez naszych studentów i absolwentów, najlepszą edukację, jak i poprzez realizację projektów wdrożeniowych, komercjalizację badań i świadczenie usług dla ludzi i partnerów gospodarczych – na najwyższym poziomie i zawsze na podstawie wyników najnowszych badań oraz przez konsekwentne rozwijanie obszaru tzw. III misji.

Warto też dodać, że odpowiedzialność to perspektywa przyszłości. Nie da się mówić o odpowiedzialnej instytucji, patrząc tylko „tu i teraz”. Odpowiedzialność oznacza myślenie w długiej perspektywie – nie kilku lat, ale wielu więcej.

W poszanowaniu różnorodności

Panie Rektorze, uczelni przyświeca hasło „My, Uniwersytet” – skąd wzięła się ta idea i co za nią stoi?

R.C.: To hasło powstało, kiedy tworzyliśmy strategię uczelni na lata 2016–2022. Jako prorektorowi do spraw nauki powierzono mi koordynowanie prac nad nową strategią uczelni. Poprzednia właśnie się kończyła i wiedzieliśmy, że chcielibyśmy nową strategię budować w formule oddolnej, rozpoznając jakie wartości, postawy i cele są ważne dla członków naszej społeczności i wypracowując treści strategii w szerokim dialogu.

Takie partycypacyjne podejście zaowocowało aktywnością wielu członków naszej akademickiej wspólnoty i działaniami różnych grup zadaniowych. W toku tego twórczego procesu większość z nas doświadczyła, że podzielamy podobne wartości, że nie tylko Uniwersytet nas potrzebuje, lecz także my potrzebujemy siebie nawzajem i naszego Uniwersytetu. Z pewnością budowanie wspólnoty uniwersyteckiej nie zależało jedynie od tego procesu, ale dla wielu z nas był to moment ważny dla zmiany perspektyw z Ja na My. To właśnie jest wyrażone w naszym haśle – My (wspólnota), Uniwersytet (instytucja).

Pani Dyrektor, jak dla Pani to hasło objawia się w codziennym funkcjonowaniu?

E.G.: „My, Uniwersytet” pokazuje siłę w jedności i solidarności, we wspólnej tożsamości, a także w tolerancji i szacunku dla różnorodności. Jest także pięknym symbolem wolności, bez której nie ma mowy o uniwersytecie, co – mam nadzieję – jest tak oczywiste, że nie potrzebuje rozwinięcia. Zresztą Pan Rektor, który bierze czynny istotny udział w obecnie toczących się gorących debatach o wolności akademickiej (z czego jesteśmy niezwykle dumni), na samym początku tej rozmowy naświetlił wagę, istotę i znaczenie wolności akademickiej w polskiej i europejskiej kulturze.

„My, Uniwersytet” to instytucja, w której najważniejsi są ludzie: studenci, słuchacze, pracownicy, współpracownicy. Ci, którzy odeszli, ci, którzy są i ci którzy będą. Ludzie świadomi, wolni, przyjmujący pewien wspólny zbiór wartości – oprócz podstawowych wartości akademickich, jak prawda czy piękno, przyjęliśmy otwartość, odwagę i odpowiedzialność. Instytucja zarządzana przez budowanie postaw opartych na takich wartościach nie toleruje, a także nie wymaga kontroli, siły i dyktatu, lecz potrzebuje dobrej koordynacji, współpracy i facylitacji oraz zagwarantowania ludziom odpowiednich zasobów. I to staramy się robić.

Pani Dyrektor, współkieruje Pani uczelnią od 2018 roku. Co sprawiło, że zdecydowała się Pani objąć stanowisko Dyrektora Generalnego Uniwersytetu SWPS? Czy miała Pani jakieś konkretne oczekiwania, rozpoczynając pracę na tej uczelni? Co uważa Pani za największy dotychczasowy sukces?

E.G.: Co sprawiło? Przede wszystkim to, że poza celami i wartościami wynikającymi z zasad rynkowych niesie ona za sobą misję społeczną, cele ponadgospodarcze i wartości humanistyczne. A sposób, w jaki założyciel uczelni, Piotr Voelkel i moi przyszli współpracownicy mówili o Uniwersytecie, zapraszając mnie do tej pracy, nie pozostawił żadnych wątpliwości, że to piękna misja i wielkie wyzwanie.

W kwestii oczekiwań zaś, odwróciłabym to pytanie – ważne dla mnie było to, jakie oczekiwania są stawiane mnie i to ja zapytam Panią, czy te oczekiwania spełniam? To jest taka praca, jaką trudno określić inaczej niż misja i służba na jej rzecz. I tak ją traktuję od pierwszego dnia mojego zaangażowania w uczelnię.

A sukcesów jest bardzo wiele, ale nie ośmieliłabym się powiedzieć, że którykolwiek z nich jest moim sukcesem. To jest sukces wszystkich, którzy tworzą Uniwersytet.

Panie Rektorze, doświadczył Pan wielu ról na Uniwersytecie SWPS: wykładowcy, pracownika naukowego, prorektora, aż do 2016 roku, kiedy został Pan rektorem. Co na tej drodze było dla Pana najważniejszym momentem? Jakie wspomnienie szczególnie utkwiło Panu w pamięci? Jednym słowem, jak Uniwersytet SWPS wpłynął na Pana życie?

R.C.: Zostałem wykładowcą ówczesnego SWPS w drugim roku funkcjonowania uczelni, w roku akademickim 1997/1998. Powstawało w tym czasie wiele szkół wyższych, ale tylko nieliczne miały renomę wynikającą z rzeczywistej akademickiej pozycji ludzi w niej pracujących. Możliwość pracy w tym środowisku była – i nadal jest – wyjątkową szansą rozwojową. Cieszę się, że tak wiele osób potrafi z niej skorzystać.

Etatowo jestem związany z uczelnią od 2001 roku, czyli już od 20 lat. W tym czasie przez kilka lat łączyłem pracę w SWPS z zatrudnieniem na University of Colorado. Praca dla Uniwersytetu SWPS to dla mnie ważne doświadczenie akademickie, zawodowe i życiowe.

Momenty, jakie zapamiętałem jako ważne? Nie będę chyba oryginalny. Otrzymanie w 2015 roku statusu uniwersytetu przymiotnikowego, bardzo dobre wyniki ewaluacji działalności naukowej ogłoszone w 2017 roku (dwie kategorie A+, cztery kategoria A i jedna kategoria B), wdrażanie w uczelni zmian wynikających z nowego prawa o szkolnictwie wyższym i nauce w 2019 roku, funkcjonowanie uczelni w warunkach pandemii COVID-19, czyli od marca 2020 roku. Pomijam tutaj nasz dynamiczny wzrost w zakresie osiągnięć akademickich (np. uprawnień do nadawania stopni naukowych, nowych kierunków studiów, liczby nadanych doktoratów, publikacji i grantów) oraz wyniki rankingów – te osiągnięcia są raczej procesem niż wydarzeniami. Na przykład bardzo mnie cieszy ogłoszony w maju 2021 roku wynik dyscyplinowego rankingu szanghajskiego. Nasza psychologia jest w nim umieszczona w trzeciej setce na świecie, osiągnęliśmy najlepszy wynik w Polsce. Jednak są to jedynie zewnętrzne dowody czegoś, z czego jestem najbardziej dumny – z dążenia do doskonałości naukowej, dydaktycznej i organizacyjnej naszych pracowników. Nasi studenci są pod opieką naprawdę niezwykłych ludzi.

W stronę odpowiedzialności, otwartości i dojrzałej odwagi

Panie Rektorze, żyjemy w czasach nie tylko ciągłych zmian, ale też niepokojących zjawisk, jak np. pandemia – w skali zarówno krajowej, jak i globalnej. Uniwersytet ciągle staje przed kolejnymi wyzwaniami. Jak uczelnia przystosowuje się do tej zmiennej rzeczywistości?

R.C.: Heraklitowi z Efezu przypisuje się stwierdzenie, że jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmienność. To dość krańcowe stwierdzenie, ale zawiera ważną mądrość. Zmiana jest czymś ciągłym i naturalnym, a jej ukierunkowanie wymaga mądrości, wiedzy, kompetencji, współpracy i wysiłku. Wszystkie te cechy można znaleźć w środowisku akademickim. Oczywiście, dla rozwoju potrzebne jest też poczucie bezpieczeństwa i osadzenie w czymś niezmiennym. Sądzę, że te elementy także odnajdujemy we wspólnocie akademickiej i wartościach, jakie nas łączą – ponad różnicami i ponad zmianami.

W swojej pracy badawczej zajmuję się między innymi przekonaniami o własnej skuteczności. Przeświadczenie, że jesteśmy w stanie poradzić sobie z wyzwaniami jest bardzo dobrym predyktorem sukcesu działań. Źródłem dla tych przekonań są między innymi uprzednie sukcesy, pozytywne emocje, aktywność i dostępność podobnych do nas osób, które poradziły sobie z podobnymi wyzwaniami. Mam wrażenie, że nasze uczelniane poczucie sprawstwa i własnej skuteczności rośnie z roku na rok. Możemy być dumni na przykład z tego, jak poradziliśmy sobie w czasie pandemii z przejściem na nauczanie zdalne. Dlatego, wierząc w nasze możliwości i kompetencje, z nadzieją patrzę na przyszłość Uniwersytetu – nie tylko racjonalnie podejmujemy nowe wyzwania, ale też potrafimy sobie z nimi radzić.

Pani Dyrektor, czym dla Pani jest odwaga w codziennej pracy na uczelni?

E.G.: Odwaga ma różne wymiary. Przede wszystkim odważnie nie oznacza głośno, odważnie nie oznacza z użyciem siły. Myślę, że dużo trudniej jest być odważnym, nie atakując i nie stawiając siebie, swoich ambicji czy celów w centrum. Odwaga wymaga dojrzałości i w takim ujęciu bardzo często warunkuje sprawczość. Wiele rzeczy bez odważnej postawy nigdy by się nie wydarzyło. Pokonywanie postawy asekuranckiej na korzyść zaangażowania, myślenie postępowe w miejsce zachowawczości i przyjęcie perspektywy „jakie będą konsekwencje” zamiast „od razu tu i teraz” jest dla mnie odwagą w codziennej pracy i tak ją rozumiem. Natomiast odważnej postawy, np. w obronie wartości akademickich, takich jak wolność, w toczących się debatach publicznych, możemy oczekiwać – lub może spodziewać się – kiedy zapewnimy swoim pracownikom silną instytucję, w której znajdują pewność i poczucie bezpieczeństwa. I to też jest nasza – Rektora i moja – odpowiedzialność. Bądźmy odważni mądrze.

Jubileusz 25-lecia

Uniwersytet SWPS obchodzi właśnie swoje 25-lecie. Czego życzą Państwo sobie i wszystkim członkom społeczności z okazji tego jubileuszu, a także na kolejne 25 lat?

R.C.: Jesteśmy bardzo młodym uniwersytetem. Myślę, że nasze 25-lecie jest wyjątkowe nie tylko ze względu na to, że jest ono nasze. Myślę, że obiektywnie po prostu dużo osiągnęliśmy w tak krótkim przecież czasie. Możemy być z tego dumni i cieszyć się z naszych sukcesów. Potrzebna jest nam jednak ciągła autorefleksja i rozmowa na temat tego, jakim uniwersytetem chcemy być teraz i w przyszłości. Co więcej, z tej refleksji i rozmowy powinny wynikać nasze indywidualne decyzje i zachowania, także te codzienne. To, co budujemy, ma potencjał znacznie większy niż istnienie przez kolejnych 25 lat.

Uczestniczymy w czymś, co może nie tylko przemieniać świat, jaki wokół nas istnieje, lecz także kształtować przyszłość. W tym sensie, nasz Uniwersytet przekracza nas samych i nasze czasy. Chciałbym, aby przy kolejnych okrągłych jubileuszach społeczność Uniwersytetu myślała – tak jak my obecnie – z wdzięcznością o tych ludziach, którzy przed nimi przyczynili się do rozwoju i rozkwitu uczelni i którzy mieli swój wkład w edukację wielu, wielu wspaniałych ludzi. Tego sobie i Państwu życzę.

E.G.: Studenci, Słuchacze, Pracownicy, Współpracownicy, życzę, by zawsze czerpali Państwo wielką radość z uczenia się, dawania i dzielenia się mądrością, wiedzą i doświadczeniem, by nie zapominali Państwo o tym, jak wielki sens ma ten wysiłek i nigdy nie zwątpili w siłę społecznego oddziaływania. Życzę prawdziwego doświadczania wiary we własne możliwości. Doświadczania radości i poczucia przewagi z bycia częścią tej społeczności. A wypełniając tę misję, by pamiętali Państwo, że mają za sobą instytucję, silną instytucję, która może dać nie tylko poczucie dumy, ale też bezpieczeństwa, co zwłaszcza dzisiaj bardzo wiele znaczy. Wreszcie, by z entuzjazmem i odwagą realizowali Państwo swoje zamierzenia, pokonując wszelkie przeciwności i niewygody. Wierzę, że nasza uczelnia, która jest ostoją pięknych wartości, zwłaszcza wolności, nigdy nie przestanie wspierać Was w drodze rozwoju.

Dziękuję za rozmowę.

Jest rok 1996; grupa naukowców z Polskiej Akademii Nauk podejmuje decyzję o stworzeniu szkoły wyższej z prawdziwego zdarzenia. Łączą ich wartości, jakie niesie za sobą nauka i spójna wizja modelu kształcenia. Mobilizuje niezgoda na ówczesny poziom edukacji wyższej w naszym kraju.
Prof. Andrzej Eliasz, współzałożyciel i pierwszy rektor Uniwersytetu SWPS, opowiada o początkach Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. W rozmowie z prof. Magdaleną Marszał-Wiśniewską mówi o wyborach, jakich musiał dokonać, przewodząc temu przedsięwzięciu oraz o kontaktach ze współpracownikami i wzajemnym zaufaniu.

Założenie uczelni – odwaga i determinacja

Prof. Magdalena Marszał-Wiśniewska: W 1996 roku razem z dwoma profesorami z Instytutu Psychologii Polskiej Akademii Nauk – prof. Januszem Reykowskim i prof. Zbigniewem Pietrasińskim – założyliście Panowie nową uczelnię. Powstała Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej. W tym czasie na polskim rynku edukacji wyższej istniały już uczelnie niepubliczne. Co leżało u podstaw idei powołania kolejnej?

Prof. Andrzej Eliasz: Przede wszystkim irytacja, dlatego że w tamtym czasie powstawały uczelnie, które najczęściej tylko z nazwy były uczelniami wyższymi. Szanse stworzenia czegoś lepszego dostrzegało wielu profesorów PAN, nie tylko w naszym instytucie. Powstała nawet idea utworzenia uniwersytetu PAN. Pomysł ten szybko upadł, chyba ze względów politycznych, ale ówczesny prezes PAN prof. Leszek Kuźnicki, wobec fiaska tego pomysłu, zdecydowanie sprzyjał idei tworzenia uczelni pod patronatem instytutów PAN.

Wprowadzę jednak korektę do pytania - otóż początkowo w naszym gronie było czworo założycieli – wówczas wszyscy profesorowie zwyczajni Instytutu Psychologii PAN. Wśród nas była także Pani Profesor Ida Kurcz, która jednak ze względów osobistych nie mogła przyjechać z Kanady, gdzie przebywała, i nie mogła podpisać aktu notarialnego założenia szkoły. To sprawiło, że stanęliśmy wobec problemu przełożenia utworzenia uczelni na rok następny. Jednak prof. Ida Kurcz sama zaoferowała wycofanie się z grona założycieli. To była wspaniałomyślna decyzja, dzięki której nasz pomysł nie trafił do „zamrażarki”. O tym pamiętam i jestem jej za to wdzięczny.

Wracając do pytania, chcę podkreślić, że idea tworzenia czegoś nowego, czyli oryginalnego i znacznie lepszego od większości tych uczelni, które powstały, pojawiła się też w instytutach nauk ścisłych PAN. O ile dobrze pamiętam, to pod patronatem sześciu instytutów PAN powołano Szkołę Nauk Ścisłych, która cieszyła się bardzo wysoką renomą i burzyła wszelkie stereotypy uczelni niepublicznych, ale niestety od samego początku kulała finansowo ze względu na małą liczbę kandydatów.

Idea utworzenia uczelni wyższej we współpracy z instytutami Akademii pojawiła się również w Instytucie Filozofii i Socjologii PAN. Wspólnie z prof. Reykowskim uczestniczyliśmy w spotkaniach z niektórymi profesorami tego instytutu. Była bowiem szansa, że możemy utworzyć szkołę, której patronowałyby dwa instytuty PAN – Instytut Filozofii i Socjologii oraz Instytut Psychologii. Spotykaliśmy się z prof. Jadwigą Koralewicz, prof. Edmundem Wnuk-Lipińskim i prof. Andrzejem Rychardem. Łączyły nas wspólne wartości, ale dzieliły pomysły organizacyjne dotyczące samej uczelni. Po wielu miesiącach rozmów zaproponowałem, żebyśmy się rozeszli i tak powstały dwie uczelnie: SWPS, a rok później – Collegium Civitas; i jedno mogę powiedzieć – to nie były tylko wstępne deklaracje wartości, bo okazuje się, że uczelnia stworzona przez tamten instytut cieszy się dziś wysoką renomą. Tak to wyglądało na początku. Wspomniane spotkania pochłonęły wiele miesięcy, co miało konsekwencje czasowe. Dopiero w lipcu 1996 roku uzyskaliśmy zgodę na powstanie uczelni i podpisaliśmy akt notarialny, a w sierpniu rozpoczęliśmy rekrutację.

Chcieliście Panowie stworzyć uczelnię inną, nowoczesną. W czym miała tkwić owa inność, nowoczesność?

A.E.: Miała ona tkwić zarówno w programach studiów, jak i w organizacji kształcenia. Na zebraniu Rady Naukowej Instytutu Psychologii, przedstawiając ideę tej uczelni, mówiłem, że to ma być uczelnia, z której powinniśmy być dumni. Wspomniałem o tym, ponieważ ze względów materialnych duża część pracowników Instytutu Psychologii musiała się zatrudnić w różnych uczelniach niepublicznych, ale krępowała się nawet o tym mówić. Wyraźnie podkreślałem, że chciałbym, aby każdy wręcz chlubił się pracą w naszej uczelni. Wydaje mi się, że to nam się udało.

Założenie uczelni było bardzo ambitnym, ale też niezwykle trudnym zadaniem. W czym upatrywałeś trudności? Nie bałeś się?

A.E.: Oczywiście doświadczenie Szkoły Nauk Ścisłych kazało zachować ostrożność. Świetny program studiów i kadra akademicka tej uczelni nie zdołały przyciągnąć wystarczającej liczby studentów. Istniało duże prawdopodobieństwo, że z nami będzie podobnie i musieliśmy się z tym liczyć. Początek był jak sole trzeźwiące. W sierpniu wyjechałem na konferencję do Brukseli. Wracam po kilku dniach i okazuje się, że po tygodniu rekrutacji mamy tylko ośmiu kandydatów na studia. Spotkaliśmy się w gronie założycieli i zastanawialiśmy się, co dalej. Jeden z profesorów powiedział „no to klapa, musimy się z tego wycofać”. Ja jednak byłem optymistą. Założyłem się o dobrego szampana, postanowiłem zaryzykować i wydać duże pieniądze na reklamę, co wiązało się z niebezpieczeństwem, które obciążało mnie osobiście. Ostatecznie ryzyko się opłaciło. W pierwszym roku działalności przyjęliśmy ponad 500 osób.

Czy poza obawami związanymi z rekrutacją były też inne?

A.E.: Zacznę od tego, jak wiele ryzykowali pracownicy, którzy przychodzili do nas na pierwszy etat. Rezygnowali ze stabilnej pozycji na ogół w renomowanej uczelni, by rozpocząć pracę w szkole wyższej, która była w fazie tworzenia i mogli mieć uzasadnione obawy o przyszłość. Podziwiam ich odwagę. To ona wzmacniała u mnie poczucie odpowiedzialności. Wiedziałem, że muszę zrobić wszystko, by uczelnia dobrze się rozwijała. Ogromne zaangażowanie pracowników instytutu oraz tych, którzy do nas kolejno dołączali, napawało optymizmem i wiarą w rozwój uczelni. Problemem była siedziba uczelni, a właściwie jej brak. Udało nam się wprawdzie wynająć pomieszczenia przedwojennego Liceum im. Stefana Batorego w Warszawie, ale mogliśmy prowadzić tam zajęcia tylko popołudniami. Wiedzieliśmy, że musimy od razu planować finansowanie przyszłego budynku, a to nie było łatwe.

Jak idea stworzenia uczelni przyjęta została przez Twoje koleżanki i kolegów – pracowników Instytutu Psychologii PAN, którzy, jak rozumiem, stanowili jej istotny zasób kadrowy?

A.E.: Najlepiej to wyraziło głosowanie na zebraniu Rady Naukowej Instytutu Psychologii PAN - tylko trzy osoby były przeciw, pozostałe entuzjastycznie poparły tę ideę. Co więcej, z tych trzech osób, dwie pracują w naszej uczelni do tej pory i to w zasadzie od samego jej początku.

Pamiętam wielki entuzjazm i ogromne zaangażowanie wszystkich koleżanek i kolegów. Przy tworzeniu uczelni z niezwykłym poświęceniem pracowały osoby, które muszę tu wymienić: dr Renata Karwowska i dr Zuzanna Smoleńska. W okresie pionierskiego zrywu działały też Panie z pionu organizacyjnego: Maria Kalinowska, Ewa Kalińska, Walentyna Majewska i Elżbieta Staszewska, które wykazały się wielkim zapałem i wysokimi kwalifikacjami. Niestety muszę się tu ograniczyć do początkowego okresu. W przeciwnym razie moja wypowiedź przypominałaby dawne książki telefoniczne, które młodym osobom pewnie z niczym się już nie kojarzą.

Do pracy w SWPS zaproszone zostały również osoby spoza Instytutu Psychologii PAN – profesorowie, dydaktycy z innych uczelni, nowi pracownicy pionu organizacyjnego. Czym kierowałeś się w doborze kadry dydaktycznej i organizacyjnej?

A.E.: Kierowaliśmy się przede wszystkim dopasowaniem kadry do naszych wizji programowych. Nie chcieliśmy powtarzać tego, co było na innych polskich uczelniach. Postanowiliśmy inaczej konstruować programy studiów. Wprowadziliśmy także sylabusy – byliśmy prekursorami takiego podejścia do opisywania kursów z zakresu psychologii i niektórym pracownikom wymaganie to wydawało się przesadne. Byliśmy również pionierami, jeśli chodzi o elastyczność studiowania, dającą studentom możliwość wyboru zajęć. Na uczelniach publicznych dominowały wówczas sztywne plany kształcenia i stałe grupy, co sprzyjało tworzeniu przyjaźni i związków grupowych, ale z punktu widzenia indywidualnej ścieżki rozwoju studenta – było ograniczeniem. Sylabusy i elastyczność studiowania to rozwiązania doskonale znane i praktykowane w Stanach Zjednoczonych od wielu lat. Dziś są już powszechnie stosowane w Polsce.

Od początku tworzyliśmy kadrę tak, aby zatrudniane osoby były merytorycznie dostrojone do naszego programu i aby specjaliści w danej dziedzinie rzeczywiście mogli wiele wnieść do zajęć dydaktycznych. Były też różne znakomitości, które zachęcałem do współpracy ze względu na ich rangę w środowisku psychologów. Jest kilka osób, które były z nami niemal od samego początku i które ze względu na swoją renomę – co z wielką satysfakcją mogę powiedzieć – podwyższały status naszej uczelni, np. profesorowie Dariusz Doliński, Maria Jarymowicz, Mirosław Kofta, Wiesław Łukaszewski, Edward Nęcka, Bogdan Wojciszke. To są naukowcy, którzy cieszą się międzynarodowym uznaniem. Oczywiście był z nami jeszcze prof. Jan Strelau. Wzbraniał się, ale obiecał, że dołączy do nas pierwszego dnia po przejściu na emeryturę, i tak też zrobił.

Na pewno wiele osób, które należałoby tu wymienić, pominąłem, ale przychodziły do nas nieco później. Stopniowo w naszej uczelni pojawiały się nowe gwiazdy i to z różnych dyscyplin. Chcę jednak podkreślić, że te osoby – markowe dla polskiej psychologii – były zatrudniane nie tylko ze względu na nasz program, lecz także dlatego, że niezależnie od tego, co chciałyby powiedzieć w kwestiach naukowych, miałoby to wielką wartość dla naszych studentów.

Jeśli chodzi o kadrę organizacyjną, pamiętam, że wielokrotnie mówiłeś, że mają to być wyjątkowo życzliwe osoby, pozytywnie nastawione do studentów, o dużych kompetencjach interpersonalnych. Czy w doborze tej kadry to też było brane pod uwagę?

A.E.: Tak. Od samego początku zakładaliśmy, że musimy tworzyć wspólnotę wszystkich pracowników i studentów. Byliśmy nastawieni na to, żeby to była szkoła przyjazna zarówno dla studentów, jak i dla pracowników.

Jest październik 1996 roku. Rusza pierwszy kierunek studiów - psychologia społeczna. Studia rozpoczyna ponad 500 osób. Odbywa się pierwsza inauguracja. Jak pamiętasz to wydarzenie? Co wówczas czułeś? Czy miałeś tremę?

A.E.: Wtedy już trema minęła, bo tak duża gromada studentów była dowodem na to, że idziemy w dobrym kierunku. Miałem pełne zaufanie zarówno do pracowników Instytutu Psychologii, którzy przystąpili do pracy, jak i tych zaproszonych z zewnątrz. Szybko okazało się też, że pracownicy pionu organizacyjnego są bardzo zaangażowani, kompetentni i budzą duże zaufanie.

Gdzie odbyła się pierwsza inauguracja?

A.E.: Inauguracja odbyła się w pięknej auli Liceum im. Stefana Batorego. Wykład inauguracyjny pamiętam, bo był bardzo dobry. Wygłosił go prof. Janusz Reykowski – przewodniczący Rady Programowej naszej uczelni, który ma ogromny wkład szczególnie w profilowanie planów studiów, podnoszenie jakości dydaktyki oraz dobór kadry akademickiej. Jego wysoki prestiż jako naukowca, miał tu ogromne znaczenie. Sylabusy proponowane przez dydaktyków były, pod jego czujnym okiem, bardzo skrupulatnie sprawdzane. Ponadto dbano o to, żeby były faktycznie realizowane. Prof. Reykowski ma wielkie zasługi w tworzeniu naszej uczelni.

Siedziba na warszawskiej Pradze

Ważnym wydarzeniem dla społeczności akademickiej było zbudowanie „domu” – siedziby uczelni na warszawskiej Pradze. Według Ciebie, jaki miał być ten dom? O jakim domu marzyłeś?

A.E.: Miałem dosyć szczegółowe wizje dotyczące tego, jakich ludzi chcemy przyciągać, jakie studia powinniśmy prowadzić i jaką atmosferę pragniemy stworzyć, ale dosyć mgliste wyobrażenia dotyczące samego budynku. Niewątpliwie chciałem, by był dobrze zlokalizowany i efektowny. Liceum im. Stefana Batorego było dla mnie punktem odniesienia. Osoby, które były świadkami mojego udziału w wyborze siedziby w Sopocie pewnie wiedzą, co mam na myśli. W naszym gronie spieraliśmy się na temat tego, gdzie kupić budynek do zaadaptowania. Pamiętam też dyskusje na temat pofabrycznego budynku przy ulicy Chodakowskiej. Miałem bardzo duże opory głównie dotyczące otoczenia i lokalizacji, jednak większość koleżanek i kolegów głosowało za tą siedzibą. Po latach muszę przyznać im rację.

Wtedy patrzyłem na to w sposób statyczny – otoczenie było paskudne, dopiero potem powstały domy, np. siedziba sądu na wprost nas jest teraz ładnym budynkiem, a wcześniej była ruiną. Pomiędzy sądem a naszym budynkiem były różne rozpadające się domy i stare warsztaty. Na początku mieliśmy także kłopoty z otoczeniem społecznym. W związku z napadami na naszych studentów, zwłaszcza wieczorami, przez kilka lat musieliśmy zatrudniać ochronę, która patrolowała nie tylko teren budynku, lecz także trasę do tramwaju i autobusu. Były nawet ataki w prasie – jakim prawem wybraliśmy siedzibę, w której nie możemy zagwarantować bezpieczeństwa studentom. Tak więc początki były trudne, ale z perspektywy czasu muszę przyznać zdecydowanie rację tym, którzy optowali za wybraniem tej siedziby.

Warszawska siedziba Uniwersytetu SWPS

Myślę też, że usytuowanie naszej uczelni w tym miejscu sprawiło, że deweloperzy chętniej stawiali tu budynki, a w okolicy zaczęły powstawać liczne sklepiki, restauracje i lokale usługowe. Nie sądzę, aby te obiekty pojawiły się tak szybko, gdyby nie nasza obecność. Dziś jest to w każdym razie bezpieczne miejsce. Jestem przekonany, że ważną rolę w zmianie atmosfery tego miejsca odegrało też Stowarzyszenie „Wspólne Podwórko”, które powstało jako kontynuacja Społecznej Inicjatywy Pracowników i Studentów Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej.

To, co mnie cieszy w samym budynku, to klarowna organizacja przestrzeni. Ktoś, kto raz wejdzie do budynku, bez trudu trafi w każde miejsce. W ostatnich latach został on unowocześniony i upiększony. Kolejne remonty sprawiły, że stale zyskuje na estetyce; jest wewnętrzne patio; planowane są kolejne inwestycje.

Myślę, że atutem budynku jest też istnienie przestrzeni wspólnych.

A.E.: Ten aspekt cieszy mnie szczególnie jako nie tylko psychologa różnic indywidualnych, ale też psychologa ekologicznego. W ramach psychologii, która bada rolę środowiska fizycznego w zachowaniu, zwraca się uwagę na to, że przestrzenie ogólnodostępne nie są bezużyteczne – stwarzają szanse na zawiązanie wspólnoty. Takie ogólnodostępne pomieszczenia, patia, ogródki, są niezwykle ważne dla tworzenia przyjaznego miejsca, które przyciąga studentów i pracowników; sprawia, że chcą tam przebywać, razem spędzać czas i integrować się poza zajęciami dydaktycznymi.

Rozwój uczelni – kamienie milowe

Od początku powstania SWPS rozwijała się niezwykle dynamicznie. Chcę, abyśmy porozmawiali teraz o kamieniach milowych tego rozwoju. Niewątpliwie jednym z nich był pomysł uruchomienia innych kierunków studiów. Co leżało u jego podstaw?

A.E.: Od samego początku miałem świadomość, że poważna uczelnia musi tworzyć zróżnicowane środowisko naukowe. Ten rozwój był dosyć naturalny – jeśli powstaje psychologia społeczna, to powinno się przyjąć do pracy socjologów i stworzyć kierunek studiów socjologicznych. Silna była nie tylko psychologia społeczna, lecz także psychologia polityczna. Oczywistym było więc zaproszenie do współpracy politologów i powołanie studiów politologicznych. Mieliśmy psychologię międzykulturową, nawiązaliśmy więc kontakty z kulturoznawcami i rozpoczęliśmy prace nad studiami kulturoznawczymi.

Dzisiaj mało kto pamięta, że prowadziliśmy także studia filozoficzne. Wydawało mi się, że filozofia, jako trzon humanistyki, powinna znaleźć się w ofercie SWPS. Nawiasem mówiąc, przekonując nasze środowisko do uruchomienia studiów filozoficznych, już wtedy myślałem o uniwersytecie. Wówczas ten cel wydawał się nierealny i krępowałem się nawet o tym mówić. Zajęcia z filozofii utrzymały się długo, natomiast studia z tego zakresu przyciągały tylko garstkę zainteresowanych, w związku z tym po kilku latach, z dużym żalem, musieliśmy z tego kierunku zrezygnować.

Pamiętam z pierwszego okresu funkcjonowania SWPS wywiad prof. Piotra Węgleńskiego - ówczesnego rektora Uniwersytetu Warszawskiego, który bardzo krytycznie odniósł się do wszystkich niepublicznych szkół wyższych mówiąc, że nie tworzą one środowiska naukowego, które musi grupować przedstawicieli różnych dyscyplin. Polemizowałem z nim, bo zależało mi, aby odróżniano nas od marnych uczelni niepublicznych. To mobilizowało naszą społeczność do intensywnego rozwoju naukowego i zdobywania kolejnych uprawnień do nadawania stopni doktora. Trudno nie wspomnieć tu o wielkiej roli, jaką w akademickim rozwoju naszej uczelni odegrał prof. Jan Strelau.

Do kamieni milowych dodałbym także tworzenie studiów interdyscyplinarnych, co od samego początku wyróżniało naszą ofertę na rynku edukacyjnym. I tak, na przykład, dzięki inicjatywie i zaangażowaniu prof. Andrzeja Nowaka stworzyliśmy Społeczną psychologię informatyki i komunikacji. W tej chwili połączenie psychologii z informatyką nie dziwi, ale wtedy był to zdecydowanie nowatorski pomysł. Informatycy tworzyli i chyba nadal tworzą programy tak, jakby przygotowywali je dla siebie. W takiej sytuacji musi być pośrednik między informatykiem a użytkownikiem i tym pośrednikiem powinien być dobrze wykształcony psycholog, który zna podstawy programowania i potrzeby użytkownika.

Ważnym wydarzeniem było także utworzenie neurokognitywistyki. Były to pierwsze studia w Polsce, które łączyły kognitywistykę z trzonem neuro. W innych uczelniach były kognitywistyki, a my – dzięki połączeniu sił naszej uczelni z Instytutem Biologii Doświadczalnej im. Marcelego Nenckiego PAN – jako pierwsi utworzyliśmy neurokognitywistykę. To znakomity instytut. Aby być partnerem takiej instytucji, SWPS musiała mieć już bardzo dobrą opinię. Dyskusję na temat wspólnych studiów doktoranckich i studiów neurokognitywistycznych prowadziłem z prof. Jerzym Duszyńskim, wówczas dyrektorem Instytutu, a obecnie Prezesem PAN, który był zdecydowanym zwolennikiem współpracy z SWPS. Rozmowy toczyły się bardzo wartko i dobrze, ale nieoczekiwanie prof. Duszyński przestał kierować Instytutem, bo został wiceministrem Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Jego następca prof. Adam Szewczyk szczęśliwie kontynuował rozmowy i podpisaliśmy umowę. Współpraca ta trwa do chwili obecnej. To był bardzo duży krok w przyszłość. Uważam, że nasze studia z psychologii ze specjalnością z neurokognitywistyki rzeczywiście stworzyły nową jakość w SWPS.

Kolejnym punktem zwrotnym było utworzenie wydziałów zamiejscowych. W 2002 roku powstaje Wydział Zamiejscowy w Sopocie, a następnie kolejne we Wrocławiu, Poznaniu i Katowicach. Z czego wynikała idea tworzenia wydziałów zamiejscowych?

A.E.: Gdy przyjrzałem się czołowym psychologom pracującym w różnych ośrodkach w Polsce (bo znowu rozpoczynaliśmy od psychologii w Wydziałach Zamiejscowych), to okazało się, że każdy z nich zajmuje się czymś innym. W związku z tym dobrze byłoby, gdybyśmy tę naszą warszawską psychologię społeczną uzupełnili o inne wyprofilowanie w różnych ośrodkach i to nie tylko z zakresu psychologii społecznej. Tak zrodziła się idea stworzenia wydziałów zamiejscowych. To oczywiście miało zalety, ale też wady.

W tej chwili przeważył pogląd, że to miało przede wszystkim wady, i dąży się do ujednolicenia studiów w różnych ośrodkach, co umożliwia np. łatwe przenoszenie się studentów z jednego ośrodka do innego. Należy też pamiętać, że tworzenie wydziałów zamiejscowych było możliwe dzięki zapraszaniu do współpracy dużych grup badaczy z pozawarszawskich środowisk. Wykorzystywałem nasze dobre kontakty z poszczególnymi osobami. Gdy rozmawiałem z Dariuszem Dolińskim, wiedziałem, że jeżeli dojdziemy do porozumienia w kwestii utworzenia wydziału we Wrocławiu, to on przyjdzie do nas z dużą grupą osób, co też się stało. To dotyczyło też innych ośrodków, np. w Sopocie, gdzie Alina Kolańczyk i Bogdan Wojciszke stworzyli wydział.

Powiedziałeś o pewnej specyfice badawczej, naukowej poszczególnych środowisk pozawarszawskich, ale na pewno brałeś też pod uwagę fakt, że coraz więcej studentów chciało u nas studiować.

Oczywiście wiedzieliśmy, że mamy studentów z całej Polski. Między innymi dużo osób przyjeżdżało do nas z Poznania, dlatego tam uruchomiliśmy studia. Ułatwieniem było to, że prezes Piotr Voelkel, który przejął funkcje założycielskie, jest z Poznania. Utworzył tam wcześniej szkołę, która obecnie nazywa się Collegium da Vinci. Dzięki niemu w pięknych pomieszczeniach budynku tej szkoły powstał nasz wydział zamiejscowy. Po pewnym czasie dziekanem wydziału została prof. Anna Zalewska, która wniosła duży wkład w jego rozwój. Z kolei nowo powstały wydział w Katowicach prowadziła prof. Katarzyna Popiołek, która przyczyniła się do stworzenia tam wyjątkowej atmosfery współpracy, sprzyjającej rozwojowi silnego środowiska.

Wspólnota marzeń – Uniwersytet SWPS

W 2015 roku następuje przekształcenie SWPS w uniwersytet. Powstaje SWPS Uniwersytet Humanistycznospołeczny. Ta zmiana nie zadziała się z dnia na dzień, wymagała wieloletnich przygotowań. Dlaczego było to tak ważne dla naszego środowiska?

A.E.: Idea przekształcenia naszej szkoły w uniwersytet zaświtała mi w głowie wiele lat wcześniej, ale jestem przekonany, że także wielu innym osobom. Przecież szyld uniwersytetu ogromnie dużo znaczy. Uzyskanie statusu uniwersytetu jest zmianą kategorii wagowej – to waga ciężka, odwołując się do kategorii sportowych. Jednak przy wprowadzaniu nowych pozapsychologicznych kierunków studiów, co było krokiem wstępnym do realizacji tego odległego celu, pojawił się opór wśród części pracowników, którzy mówili, że odbywa się to kosztem psychologii. Bywało, że były to głosy natarczywe. Argumentowałem wówczas, że doraźnie są to koszty, które obciążają psychologów, ale w perspektywie czasu uruchomienie nowych kierunków poszerza zainteresowanie uczelnią, zwiększa jej rangę, znaczenie – a tym samym przynosi korzyść również psychologom.

W pewnym momencie idea uniwersytetu stała się ogólnie akceptowanym celem, który mobilizował całą społeczność SWPS do rozwoju. Odczuwało się wręcz wspólnotę marzeń. Jednak tuż przed finalizowaniem tej idei pojawiły się głosy, że należy odstąpić od tego zamysłu, bo na tym stracimy. Mówiono tym razem, że teraz należymy do absolutnej czołówki akademickich uczelni niepublicznych, a gdy zmienimy szyld na uniwersytet to okaże się, że jesteśmy w ogonie uniwersytetów. Miałem na to bardzo poważny argument. Odwoływałem się do sprawozdań Narodowego Centrum Nauki przed utworzeniem uniwersytetu. Nasza szkoła była wtedy na czwartym miejscu w Warszawie, a jeśli chodzi o liczbę grantów w kategoriach nauk społecznych i humanistycznych – na piętnastym miejscu w Polsce. Zatem już wtedy nie bylibyśmy w ogonie uniwersytetów, a teraz ta pozycja jest jeszcze silniejsza.

Pamiętam zaskoczenie niektórych rektorów, gdy na zebraniach KRASP uświadomili sobie sukcesy naszej uczelni mierzone liczbą i wartością zdobywanych grantów, a także poziomem kategorii przyznawanych w toku ewaluacji. Ówczesny przewodniczący Rady Narodowego Centrum Nauki prof. Michał Karoński publicznie na zebraniu wyraził podziw dla osiągnięć SWPS. Nie miałem więc żadnych obaw, że będziemy zamykać peleton uniwersytetów pełnoprofilowych. Wiedziałem, że będziemy porządnym uniwersytetem przymiotnikowym, bo wtedy taka była kategoria uniwersytetów – pełne i przymiotnikowe.

Jak zmiana statusu na uniwersytet została przyjęta przez pracowników i studentów?

A.E.: Gdy mieliśmy już szansę zostać uniwersytetem przymiotnikowym, obserwowałem rosnący entuzjazm pracowników. Zatem, byłem pewny reakcji pracowników, natomiast nie przewidziałem reakcji studentów, którzy informację o przekształceniu w uniwersytet przyjęli z euforią. Byliśmy pierwszym i do tej pory jesteśmy jedynym uniwersytetem niepublicznym w Polsce. Warto podkreślić, że od samego początku lokowano nas wyżej niż wiele innych publicznych uniwersytetów przymiotnikowych, a nawet wyżej od co poniektórych uniwersytetów pełnoprofilowych.

Pamiętam, że podczas posiedzenia Senatu trwała ożywiona dyskusja nad nazwą Uniwersytetu. Czy mógłbyś przybliżyć główne tematy tej dyskusji?

Przepisy nakazywały, by przymiotnik, który uzupełnia nazwę uniwersytetu, odpowiadał głównemu profilowi uczelni. Żeby uzyskać miano uniwersytetu przymiotnikowego, trzeba było mieć co najmniej sześć uprawnień doktorskich - my mieliśmy wówczas sześć i siódmy w fazie finalnego załatwiania. Oprócz tych sześciu istniejących uprawnień doktorskich mieliśmy też trzy uprawnienia habilitacyjne, które tu się o dziwo nie liczyły. Jeśli zaś chodzi o wspomniane uprawnienia doktorskie, to cztery uprawnienia były z nauk społecznych, dwa uprawnienia z nauk humanistycznych. Gdybyśmy chcieli nazwać nasz uniwersytet zgodnie z przepisami, to powinniśmy nazwać go uniwersytetem społecznym, co byłoby bardzo wieloznaczne. W związku z tym od razu to wykluczyliśmy. Na szczęście mieliśmy w naszym gronie świetnego językoznawcę - prof. Jerzego Bralczyka (też zasłużonego dla rozwoju uczelni), który od razu podpowiedział nam rozwiązanie. Stwierdził, że trzeba użyć przymiotnika dwuskładnikowego, ale bez łącznika, na takiej zasadzie jak np. w przymiotniku perłowoszary. Jest to kolor szary z perłowym odcieniem. Gdybyśmy użyli łącznika i zapisali perłowo-szary, to oznaczałoby równoważność obu kolorów: perłowego i szarego. Nie mogliśmy wprowadzić łącznika, proponując nazwę humanistyczno-społeczny czy społeczno-humanistyczny, bo oznaczałoby to równoważność obu członów. My mieliśmy wyraźną dominację społeczną. W związku z tym zaproponowaliśmy Ministerstwu nazwę humanistycznospołeczny, bo to jest uniwersytet o głównym profilu nauk społecznych, ale z bardzo ważnym uzupełnieniem humanistycznym. Dodam, że naszym oficjalnym skrótem, zarejestrowanym w Ministerstwie, jest Uniwersytet SWPS, a nie jak niektórzy to robią – USWPS.

Byłeś rektorem naszej uczelni przez wiele lat. Jak zmieniło to Twoje życie?

A.E.: Każdy długi kontakt z innymi zmienia człowieka. Na przykład, na mnie pozytywnie wpływała rodzina. Gdy rozmawiałem z synem czy z córką, to czasami mówili „Tato, obudź się, nie jesteś na wykładzie, rozmawiasz z synem/córką” – czyli oni mnie zmieniali, wytrącali z roli nachalnego dydaktyka. Tak samo środowisko uczelniane, z którym stale się kontaktowałem, stopniowo mnie formowało. Ponieważ to środowisko jest znakomite, to ja na tym korzystałem.

Organizacja uczelni wymagała słuchania. Dosyć dużo czasu poświęcałem na długie rozmowy z pracownikami. Były one jednak potrzebne dla zrozumienia, co dla studentów i pracowników jest ważne. Pamiętam szczególnie rozmowę z jednym z profesorów, który przeniósł się do wydziału zamiejscowego i jak już załatwiliśmy wszystkie procedury, pytam go, dlaczego się przenosi, a on mówi „wiesz, bo na początku mogłem załatwić z Tobą wszystko, nawet na schodach; jak wpadałem, to przychodziłem do Ciebie na kawę, żeby coś załatwić, a teraz jest bariera sekretariatu; tam odnalazłem znowu mniejsze, spokojne miejsce, gdzie te kontakty są bezpośrednie”. Niewątpliwie zmiana skali naszej uczelni zmieniała relacje i wtedy uświadomiłem sobie, że trzeba jednak, nawet przy zmieniającej się wielkości i stopniu wewnętrznej organizacji uczelni, zachować relacje osobiste, oczywiście tam, gdzie to jest możliwe. Tak więc, w miarę rozwoju uczelni, ja się zmieniałem, przekształcały się relacje między pracownikami, ale próbowałem chronić to, co jest ważne w kontaktach międzyludzkich.

Po dwudziestu latach pełnienia roli rektora i w roku, w którym obchodziłem też znaczącą rocznicę urodzin, przyszedł czas pożegnań. Bardzo duże wrażenie zrobiły na mnie słowa grupy pracowników, którzy żegnając mnie, powiedzieli, że odmieniłem ich życie poprzez zatrudnienie ich w tej uczelni. To było dla mnie niezwykle ważne. Szczególnie zapamiętałem list jednego z profesorów, który napisał do mnie mniej więcej takie słowa „wiesz, kłóciliśmy się, spieraliśmy się w wielu sprawach, ale mogę powiedzieć, że nie musiałem niczego notować, ponieważ zawsze wszystkie nasze uzgodnienia były realizowane” i dodał jeszcze „czasami po naszej rozmowie wracałem bardzo zadowolony, po czym dopiero w domu okazywało się, że właściwie niczego z tobą nie załatwiłem”. Organizacja czegokolwiek wymaga bowiem nie tylko zaspokajania oczekiwań, lecz także pokazywania pewnych ograniczeń. I na tym polega m.in. rola szefa. W związku z tym ja to robiłem, ale starałem się czynić to w taki sposób, żeby nie wywoływać napięć. Jak widać, czasem mi się to udawało.

Jeśli już pytasz o moje sprawy osobiste to dodam, że poniosłem też pewne straty. Kiedy podjąłem się pełnienia funkcji rektora, byłem zaangażowanym badaczem, aktywnym naukowcem i miałem nadzieję na duże przyspieszenie swojej kariery naukowej. Jednak pojawiły się takie obciążenia związane z tą funkcją, że przez kilka lat z największym trudem dzieliłem obowiązki naukowca z obowiązkami rektora. W tym samym roku, gdy rozpocząłem pracę na stanowisku rektora, zostałem przyjęty do prezydium The European Association of Personality Psychology (EAPP), a kilka lat później zostałem przewodniczącym tego towarzystwa. Ponadto w tym czasie, wspólnie z Tobą i moimi współpracownikami, prowadziliśmy badania międzynarodowe wraz z prof. Hermannem Brandstätterem i jego zespołem. Razem z nim kierowałem międzynarodowym zespołem badawczym. Napisaliśmy książkę (Ty masz w niej swój rozdział) i wszystko wskazywało na dalszy rozwój współpracy międzynarodowej... ale to nie było już możliwe. Czułem, że praca naukowa odbywa się kosztem obowiązków rektorskich, i odwrotnie. Dlatego powoli zacząłem wycofywać się z aktywności naukowej.

Po latach bardzo żal mi tej przedwczesnej emerytury naukowej, ale tak jak powiedziałem, nie potrafiłem pogodzić obowiązków. Przeważyło u mnie poczucie powinności wobec tych, których przyjmowałem do pracy i którym obiecywałem stworzenie dobrego środowiska.

To się nazywa odpowiedzialność, jedna z wartości naszej uczelni, realizowanych jak widać od początku jej istnienia.

A.E.: Odpowiedzialność charakteryzowała zdecydowaną większość pracowników Instytutu Psychologii PAN, którzy z wielkim impetem zaangażowali się w tworzenie tej uczelni. Trzon kadry był na najwyższym poziomie i przyciągał kolejnych wspaniałych naukowców.

Myślałam raczej o Twojej odpowiedzialności, ponieważ ze względu na nią musiałeś z czegoś zrezygnować.

A.E.: Tak, ale prowokowała mnie odwaga tych, którzy zrezygnowali ze stabilnych miejsc pracy, by przyjść do nas i współtworzyć SWPS. Teraz praca w naszej uczelni jest dla wielu osób nobilitacją, ale na początku wiązała się z odwagą. Istniało ryzyko, że nie wszystko może się powieść. Ponadto uczelnia niepubliczna wiązała się wtedy z bardzo negatywnymi stereotypami, z którymi przez wiele lat musieliśmy się zmagać. Z satysfakcją mogę powiedzieć, że ci, którzy bardzo ostro krytykowali niepubliczne szkoły wyższe, już dawno temu zaczęli wymieniać naszą uczelnię – i zaledwie kilka innych – jako przykład tej, do których te sceptyczne uwagi się nie odnoszą. Ten trend równania do najlepszych się utrzymuje, co mnie niezmiernie cieszy.

Dwadzieścia lat „rektorowania” to ogrom wspomnień. Czy wśród nich jest jakieś szczególnie bliskie Twojemu sercu?

W pożegnaniach były słowa, że zmieniłem czyjeś życie – to jest coś, co zapamiętałem dobrze i jest bliskim memu sercu wspomnieniem. Były też inne sytuacje, które ciepło wspominam. Na przykład, rozstałem się z jednym z profesorów, może nie w gniewie, ale to ja zmusiłem go do odejścia, krytycznie oceniając pewne jego czyny. Był rozeźlony i powiedział, że chętnie odchodzi. Po dwóch latach napisał do mnie „Andrzeju, z oddali doceniam SWPS”, dodając wiele pochlebnych opinii na temat naszej uczelni. Na końcu zadał pytanie, czy mogę go jednak przyjąć. Miałem bardzo dobre mniemanie o randze naukowej tego profesora, z przyjemnością więc go przyjąłem, oczywiście z prośbą, żeby nie powtórzył zachowań, do których miałem zastrzeżenia. Wspomniany profesor jest do tej pory pracownikiem naszej uczelni ku obustronnym korzyściom i bardzo się z tego cieszę.

Przebieg tego zdarzenia ma dla mnie duże znaczenie. Pokazuje bowiem, że ludzie doceniają nasze środowisko, nawet jeśli czynią to dopiero po jakimś czasie.

Kształcenie w przyszłości – rola sztuk wyzwolonych

Porozmawiajmy chwilę o przyszłości. Myśląc o przyszłości Uniwersytetu, jakie wskazałbyś kierunki jego rozwoju w obliczu kolejnych wyzwań współczesności?

A.E.: O przyszłości powinni mówić zdecydowanie młodsi ode mnie, w związku z tym nie będę się tutaj wymądrzał. Powiem, czego nie udało mi się zrealizować. Miałem marzenie, by nadać dużą rangę zajęciom fakultatywnym, przede wszystkim tym z zakresu sztuki.

Mało kto wie, że jesteś koneserem sztuki.

A.E.: To za dużo powiedziane, ale na pewno doceniam znaczenie sztuki w kształceniu i w życiu osobistym. Warto naśladować także w tym zakresie uniwersytety amerykańskie. Rozwój studenta musi uwzględniać zajęcia z zakresu sztuki. Tego u nas nie ma, a przecież, żeby rozwijać tolerancję i otwartość, trzeba rozwijać także kontakty ze sztuką. Milan Kundera stwierdził, że czytając powieść, wchodzimy w czyjeś buty. Użył tego sformułowania, pisząc o roli powieści w upowszechnianiu demokracji. Demokracja bowiem wymaga rozumienia innych, to ułatwia szukanie kompromisów.

Literaturoznawca (rektor Uniwersytetu Śląskiego) prof. Ryszard Koziołek zauważył, że w czasie czytania powieści musimy tworzyć scenariusze rzeczywistości wyobrażonej. Dobra sztuka jest wieloznaczna, z bohaterami wewnętrznie skomplikowanymi, żyjącymi i działającymi w zaskakujących, różnorodnych sytuacjach. Styczność z taką sztuką wzbogaca wyobrażenia o świecie, a nawet wzbogaca marzenia; przygotowuje młodych ludzi do otwartości wobec świata; ułatwia kontakty w świecie realnym z ludźmi podobnymi do bohaterów. Natomiast marna sztuka, np. podrzędna literatura, sprzyja uproszczeniom, bo wszystko tam jest jednoznaczne, przewidywalne, stereotypowe i proste.

Wystawa Marioli Wawrzusiak „Bestiarium 2.0” prezentowana w styczniu 2018 r. w warszawskim kampusie Uniwersytetu SWPS

Czyli rozwój otwartości poprzez sztukę?

A.E.: Rozwój otwartości również poprzez sztukę. Tak jak powiedziałem, to mi się nie udało. Studenci zdecydowanie niechętnie przyjmują zajęcia fakultatywne, które wykraczają poza ich dyscyplinę. Chcieliby się bardzo szybko specjalizować w swojej dyscyplinie. Kiedyś w naszej uczelni cytowałem wypowiedź byłego rektora Princeton University prof. Christophera Eisgrubera, który na zakończenie swojego urzędowania wygłosił piękny wykład i powiedział: „Studenci całego świata marzą, żeby u nas studiować. Pracownicy naukowi całego świata marzą, żeby u nas pracować. Rządy wielu krajów świata marzą, żeby mieć u siebie taki uniwersytet”, a potem dodał, że dziennikarze i politycy ciągle pytają go, czy kształcenie z dużym udziałem sztuk wyzwolonych ma sens. Do nich obecnie zalicza się sztukę, humanistykę i nauki społeczne.

Okazuje się, że dominacja utylitarnego myślenia jest powszechna. Nie docenia się praktycznych korzyści wynikających z takiego kształcenia, które wydawałoby się niczemu nie służy. Warto tu przywołać maksymę ukutą na podstawie badań Maxa Webera: „kultura przesądza prawie o wszystkim”, w tym o – poziomie gospodarczym krajów. Przytoczę jeszcze wymowny tytuł książki Marthy Nussbaum: „Nie dla zysku. Dlaczego demokracja potrzebuje humanistów”.

Pytałam Cię o kierunki rozwoju uczelni w obliczu wyzwań współczesności. Co sądzisz o wyzwaniu, jakim jest galopujący rozwój technologiczny?

A.E.: To poważne wyzwanie, gdyż nowe technologie, między innymi, zmieniają umysły młodzieży. Ponad pięćdziesiąt lat temu Herbert M. McLuhan stwierdził: „środek przekazu sam jest przekazem”. Ta niezwykła wówczas myśl chyba nie była wtedy powszechnie rozumiana. Teraz dotkliwie odczuwamy, że nie tylko treść przekazu wpływa na to, jak myślimy. Okazuje się, że internet kształtuje nasz umysł. Osoby zanurzone w świecie wirtualnym stykają się z mnóstwem niepowiązanych ze sobą informacji, co sprawia, że odbierają je powierzchownie; ich umysły stają się „płytkie”. Ponadto w badaniach neurofizjologicznych stwierdzono, że ludzie, którzy spędzają dużo czasu w przestrzeni cyfrowej przyzwyczajają się do czytania krótkich, różnych treściowo komunikatów, które w dodatku szybko następują po sobie. Taki trening sprawia, że ich mózgi ulegają „przeformatowaniu” i przygotowane są do krótkich tekstów oraz do stałego przeskakiwania do czegoś nowego. Utrudnia to czytanie nieco dłuższych tekstów i rozwój myślenia linearnego. Zatem, funkcjonowanie mózgów tubylców świata cyfrowego – a nie ich lenistwo – uniemożliwia im długą koncentrację. Nauczyciele na wszystkich stopniach kształcenia mają dużo takich uczniów czy studentów.

Dydaktycy na całym świecie stają obecnie wobec wyzwania: jak kształcić, co robić, by wykorzystać szanse związane z nowymi technologiami, a zarazem zminimalizować zagrożenia z nimi związane? Na razie kształci się młodzież tak, jak w czasach minionych i przygotowuje do zadań przeszłych oraz tak, jak gdyby uczniowie i studenci byli tacy sami, jak dawniej. Generałowie też przygotowują wojska do wojen, które były...

A co z epidemią? To wyzwanie pojawiło się stosunkowo niedawno.

A.E.: Epidemia jest wielkim wyzwaniem dla szkolnictwa. Nasza uczelnia bardzo dobrze radzi sobie z nauczaniem zdalnym. Wiele uczelni publicznych dopiero w sytuacji pandemii zaczęło myśleć o czymś takim jak e-learning, podczas gdy w naszej uczelni ta forma nauczania obecna jest od kilkunastu lat. Już przed epidemią mówiłem o tzw. kształceniu odwróconym, zapoczątkowanym i skutecznie wprowadzanym w USA. To, co było dawniej w uczelniach, przenosi się do domu, a to co w domu – na uczelnie. Wykłady mogą być z powodzeniem wysłuchane w domach, natomiast wykonywanie zadań, w tym zadań zespołowych – niezmiernie ważnych dla przyswojenia umiejętności współpracy z innymi – powinno odbywać się na uczelni. Sytuacja pandemii może przyspieszyć zmiany modelu nauczania, między innymi te idące w kierunku szerszej implementacji kształcenia odwróconego.

Dziękuję za rozmowę.

A.E.: Również i ja dziękuję Tobie za tę rozmowę, ale też pragnę przy tej okazji wyrazić wdzięczność współpracownikom, z którymi mogłem wspólnie pracować, ze wszystkich struktur uczelni. Wybaczcie mi moją koncentrację na psychologii, bo od niej się wszystko u nas zaczęło, ona też dała impuls do błyskotliwego rozwoju uczelni.

Tę rozmowę, jak i wiele innych ciekawych materiałów znajdziecie Państwo w publikacji jubileuszowej, która zostanie wydana we wrześniu 2021 r.

Piotr Voelkel – przedsiębiorca, znawca sztuki i promotor polskiego designu, mecenas wielu projektów kulturalnych i edukacyjnych, odznaczony Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski za wybitne zasługi dla rozwoju i promocji polskiej przedsiębiorczości oraz za osiągnięcia w działalności społecznej – w rozmowie z redaktorką Karoliną Koziołek opowiada o ciągłej zmianie świata na lepsze, nieustannym szukaniu nieszablonowych rozwiązań, elastyczności w działaniu i gotowości na to, co przyniesie jutro.

Zarządzanie uczelnią wyższą

Karolina Koziołek: Jak doszło do tego, że objął Pan funkcję założyciela Uniwersytetu SWPS?

Piotr Voelkel: Ponad 13 lat temu spotkałem się z założycielami wówczas jeszcze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej: profesorami Andrzejem Eliaszem, Januszem Reykowskim i Zbigniewem Pietrasińskim. Okazało się, że ci trzej wybitni psychologowie nie mają sukcesorów, którzy mogliby kontynuować ich misję i szukają kogoś, kto poprowadzi ich uczelnię dalej. Zależało im na tym, aby przekazać szkołę osobie, która zagwarantuje jej dalszy rozwój i doceni akademicką potęgę przyszłego uniwersytetu. Szczęśliwie doszliśmy do porozumienia.

Rektorem SWPS pozostał profesor Andrzej Eliasz. Było to bardzo dobre rozwiązanie, ponieważ wiedza i doświadczenie, którymi się ze mną dzielił, pozwoliły mi poznać uczelnię i uniknąć poważnych błędów. Przekazanie funkcji założyciela (jest to nazwa formalna wynikająca z zapisów w ustawie) odbyło się na przestrzeni kilku lat naszej bliskiej współpracy, z udziałem profesorów Reykowskiego i Pietrasińskiego, którzy wspierali ten proces.

Prof. Andrzej Eliasz, minister Lena Kolarska-Bobińska i Piotr Voelkel podczas konferencji prasowej informującej o powstaniu pierwszego prywatnego Uniwersytetu w Polsce.

Jak to wpłynęło na Pana życie?

P.V.: Organizacją, jaką de facto jest uczelnia, zarządza się bardzo specyficznie. Do większości decyzji trzeba przekonać całą kadrę. Nie jest to firma, w której można odgórnie wydawać polecenia. Uniwersytet SWPS pójdzie w danym kierunku, pod warunkiem, że większość pracowników uzna sens takiego działania. Musiałem zatem poznać i wziąć pod uwagę wiele zależności i komplikacji, jakie wytwarza takie wyjątkowe środowisko, po to, żeby móc po partnersku – we współpracy z zarządem uczelni – wpływać na jej zmiany.
Dzisiaj wraz z obecnym rektorem Romanem Cieślakiem i dyrektor generalną Ewą Ger funkcjonujemy bardzo sprawnie. Darzymy się dużym zaufaniem, szacunkiem i sympatią. Mamy podobne cele dla Uniwersytetu. Wiemy, jak chcemy go zmieniać w obliczu zagrożeń, jakie niesie otoczenie i przyszłość. Wiemy, że Uniwersytet może być dla nas arką Noego, która chroni studentów i kadrę przed niezbyt czystą wodą za burtą.

Jak Pan widzi rozwój Uniwersytetu SWPS? Jakie wyzwania przed nim stoją?

P.V.: Nie ulega wątpliwości, że niezwykle trudno jest przygotowywać młodych ludzi do sytuacji, która nadejdzie. A przecież dzisiaj przyjmujemy na studia kogoś, kto wyjdzie poza mury uczelni za pięć lat. Przy obecnym tempie zmian, jakie zachodzą na świecie – a jesteśmy na styku wielkich rewolucji – nasz absolwent najprawdopodobniej będzie musiał pracować w zupełnie innym środowisku niż to, które jest teraz.

Kluczem do sukcesu jest umiejętność pracy w multidyscyplinarnym zespole, umiejętność rozmawiania z ekspertami z różnych dziedzin, umiejętność wyjścia poza własne doświadczenia i szukania ludzi, którzy widzą świat inaczej – to jedyna szansa na sprawne funkcjonowanie w zmieniającym się świecie. Nie możemy być specjalistami zamkniętymi w szczelnym silosie. Musimy być otwarci i elastyczni, a przede wszystkim musimy być odważni – bo lęk zamyka nas na innych, na zmiany. Niestety, polska szkoła – a nierzadko też polska rodzina – motywuje dzieci poprzez wzmacnianie lęku. Wyśmiewa się idealistów, tych, którzy „porywają się z motyką na słońce”. Uważam, że to jeden z najgłupszych polskich zwrotów. Trzeba próbować, bo tylko w ten sposób możemy odkryć własną ścieżkę i szybszą drogę na górę. A jak wiemy, dla wszystkich celem jest szczyt.

Ale na szczycie jest tak mało miejsca. Jak my się tam wszyscy zmieścimy?

P.V.: Fakt, że to jest cel, nie oznacza, że wszyscy tam równocześnie dojdziemy.

Czyli niektórzy utkną po drodze...

P.V.: Chodzi o to, by iść wyżej, zmieniać orbitę.

Odwaga w szukaniu nowych rozwiązań

Jak doszło do powstania School of Form – studiów na kierunku wzornictwo – w uczelni o profilu społecznohumanistycznym?

P.V.: Prowadziłem różne firmy, wśród nich VOX Meble oraz VOX Profile, chciałem tworzyć własne oryginalne produkty. Szukałem do tego projektantów i miałem z tym spore kłopoty, bo absolwenci ASP byli zainteresowani projektowaniem dzieł sztuki, czyli rzeczy nowatorskich i unikalnych, przy czym często nieużytecznych i nienadających się do produkcji masowej. Borykałem się z tymi komplikacjami. Specjaliści wykształceni w Polsce nie zawsze umieli projektować przydatne produkty rynkowe. Oczywiście po drodze poznałem projektantów, którzy postrzegali już swoją rolę inaczej niż tylko przez pryzmat artysty. Zacząłem myśleć o stworzeniu wydziału projektowania, który będzie przygotowywał studentów do pracy z myślą o potrzebach klienta, zdolnych porozumieć się z przemysłem. Wiedziałem, że z takim myśleniem o projektowaniu polskie firmy stać na zbudowanie unikalnej, oryginalnej oferty i wypromowanie w świecie własnej marki.

Jeździłem w tamtym czasie na różne targi i w Eindhoven poznałem najpierw Zuzę Skalską – analityczkę trendów w designie, biznesie i innowacjach, a potem ona poznała mnie z Lidewij Edelkoort, światowej sławy trendsetterką. Wspólnie zaczęliśmy zastanawiać się, czy nie warto otworzyć uczelni w Poznaniu. Lidewij Edelkoort postawiła jeden warunek: że nie będzie to kopia Design Academy w Eindhoven, w której była wtedy dyrektorem. Uważała że trzeba pójść dalej, zbudować nowy model edukacji odpowiadający na aktualne potrzeby.

Lidewij Edelkoort - współzałożycielka School of Form, wybitna holenderska badaczka trendów. Uznana za jedną z 25 najbardziej wpływowych osób w świecie mody („Time”) i jedną z 40 najbardziej wpływowych osobowości w świecie designu („Icon”).

Rozważania, dyskusje i rozmowy trwały trzy lata, aż odkryliśmy wspólnie, że tak naprawdę zaplecze dla Design Academy mamy w Polsce i jest nim Uniwersytet SWPS, który kształci psychologów, politologów, socjologów, filozofów i antropologów, a współczesny projektant musi zacząć od wiedzy o człowieku. Dopiero świadomość tego, w jakim obszarze utyka człowiek bez odpowiedniego wsparcia ze strony produktów, może stanowić punkt wyjścia do projektu. Wychodząc z tego założenia, stworzyliśmy projekt School of Form.

Czyli pomysł, żeby połączyć projektowanie z naukami humanistycznymi, należał do Lidewij Edelkoort?

P.V.: Tak, uczciwie trzeba powiedzieć, że ona przyniosła ten pomysł, uznając, że to jest kluczowe dla sensu pracy projektowej. Projektant musi znać socjologię, filozofię, antropologię i szukać wiedzy o człowieku – albo podręcznikowej, albo wynikającej z tego, że przygląda się ludziom. Trzeba było też tych projektantów skonfrontować z technologią, więc powstało duże zaplecze warsztatowe, żeby rozumieli komplikacje wynikające z ograniczeń technicznych.

School of Form to niezwykle ważny projekt na skalę globalną. Przyjeżdżały do nas delegacje różnych uczelni z Europy, Izraela, USA, by zobaczyć, jak to funkcjonuje, i wielu zaczęło kopiować ten projekt, uważając, że jest odkrywczy i skuteczny.

Lidewij była zachwycona świeżością pomysłów naszych studentów. Wielu z nich zrobiło później karierę w zagranicznych koncernach, część otworzyła własne firmy. Jestem przekonany, że polski przemysł dostał szansę, aby móc produkować własne, oryginalne produkty rodzimych projektantów.

Myślę, że w przypadku School of Form można mówić o Pana odwadze w podejmowaniu wyzwań i szukaniu nieszablonowych rozwiązań. Moje kolejne pytanie dotyczy odwagi, ale bardziej ogólnie. Czy w Polsce uczelnia może być odważna? Jak Pan wyobraża sobie uniwersytet przyszłości?

P.V.: W strategii Uniwersytetu SWPS pojawiają się trzy kluczowe słowa: odwaga, odpowiedzialność i otwartość. My tę odwagę interpretujemy na różne sposoby. Po pierwsze, chodzi o to, żeby wyposażając studentów w wiedzę i umiejętności, ośmielać ich; żeby nie bali się tego, co na zewnątrz i tego, co przyniesie przyszłość. Uczymy ich pracy w zespole, w przypadku School of Form dajemy im kompetencje techniczne, umiejętności manualne i produkcyjne, bo wierzymy, że „umiem” daje nam dużo więcej odwagi i pewności siebie niż „wiem”. Chcemy tak edukować studentów, by stawiali czoło temu, co dzieje się wokół i nie bali się nadchodzących zmian.

Nasza odwaga przejawia się także w ciągłym dostosowywaniu projektów studiów do kolejnych wyzwań współczesnego świata. Nieustannie modyfikujemy realizowane programy kształcenia i zgłaszamy nowe. Wchodzimy na zupełnie nowe obszary, między innymi na obszar zarządzania, informatyki i myślimy o kolejnych zmianach.

Informatyki widzianej z bardzo nietypowej perspektywy...

P.V.: Dzisiaj aplikacjami zajmują się przede wszystkim informatycy i ekonomiści, którzy skupiają się na tym, jak optymalizować programy i skutki finansowe, zapominając o człowieku i jego potrzebach. Bywa, że idą jeszcze dalej, czyli próbują uzależnić użytkownika od aplikacji, po to, by zebrać możliwie najwięcej informacji na jego temat, a następnie sprzedać tę wiedzę innym usługodawcom.

My myślimy o informatyce, która ma bliski kontakt z psychologią i humanistyką. Chcemy wykształcić studentów, którzy będą potrafili zdefiniować problem z perspektywy człowieka i jego potrzeb. Wspierać i chronić ludzi, a nie ich zamiast uzależniać i osaczać.

Odpowiedzialność za otoczenie społeczne

SWPS jest pierwszym prywatnym uniwersytetem w Polsce. Nie ma innej prywatnej szkoły, która dostała ten zaszczytny tytuł. Jaka jest rola w społeczeństwie takiego pierwszego prywatnego uniwersytetu?

P.V.: Aby uzyskać status uniwersytetu, uczelnia musi spełnić bardzo konkretne wymagania wynikające z aktywności środowiska naukowego, i to w wielu dziedzinach. Zostaliśmy uniwersytetem tylko dzięki temu, że wysoko cenimy naukowców i tworzymy dla nich odpowiednią przestrzeń do aktywności badawczej. Co więcej, do tego środowiska naukowego zapraszamy studentów. W rezultacie bardzo wielu profesorów to nasi wychowankowie. Uczelnię założyli wybitni profesorowie z Polskiej Akademii Nauk, ale dzisiaj mamy własną kadrę: wielu studentów tu pozostaje i pracuje naukowo, wielu młodych profesorów jest absolwentami naszej uczelni.

Jako uczelnia prywatna, która utrzymuje się z czesnego studentów, nie zapominamy jednocześnie o tym, jak ważne są proces i jakość kształcenia. Tak więc Uniwersytet SWPS stoi na dwóch nogach. Jedna noga to nauka i badania, a także europejska reputacja w tym zakresie. Druga – solidna opieka i troska o studenta i jego przyszłość. Robimy wszystko, żeby studenci czuli się u nas komfortowo i wiedzieli, że mogą się tu wiele nauczyć, a także liczyć na naszą pomoc. Budujemy też trzecią nogę. Chcemy być potrzebni i użyteczni dla polskiego biznesu i społeczeństwa. Dzielić się wiedzą z firmami, urzędami i organizacjami pozarządowymi. Wspierać je poprzez szkolenia, konsultacje oraz prowadząc dla nich specjalistyczne badania. Działamy już w tym zakresie, a możliwości współpracy są ogromne.

Mówił Pan już o wartościach i mam pytanie o kolejną wartość Uniwersytetu: odpowiedzialność. W czym ona się przejawia?

P.V.: Po pierwsze, odpowiedzialność za studentów i za ich przyszłość zawodową. Robimy wiele, by móc obserwować studentów w trakcie studiów i możliwie najlepiej ich wspierać, tak żeby osiągnęli swoje apogeum i poszli we właściwym kierunku.

Po drugie, odpowiedzialność za kraj i świat, w którym funkcjonujemy. Uważamy, że jako uniwersytet musimy próbować wpływać na to, by nasze otoczenie zmieniało się w dobrym kierunku; żebyśmy byli krajem ludzi odważnych, otwartych na innych, kochających wolność i doceniających to, że tak wiele osiągnęliśmy po 1989 r. Chcemy być źródłem prawdy, która jak czysta woda daje zdrowie społecznej debacie, wspiera demokrację i przynosi wolność.

Gdzieś obok tego jest też chęć pokazania studentom wartości, jaką jest sztuka. Uważam, że artysta jest dobrym przykładem dla młodych ludzi, bo pokazuje, że czerpiąc z własnej ciekawości i korzystając ze swoich umiejętności, można robić rzeczy szalone i realizować marzenia. Dlatego robię wszystko, by studenci mieli kontakt z artystami i z dziełami sztuki. Czujemy się odpowiedzialni za to, żeby otworzyli się na sztukę i na sugestie z tamtego pięknego, kolorowego, ciekawego świata. Sam wiele zawdzięczam współpracy z artystami.

Uczelnia wychodzi ze swoimi usługami do różnych środowisk – prowadzi Klinikę Terapii Poznawczo-Behawioralnej w Warszawie, Poradnię Psychologiczno-Pedagogiczną oraz Środowiskowe Centrum Zdrowia Psychicznego dla Dzieci i Młodzieży w Poznaniu.

P.V.: Tak, pomagamy dzieciom, młodzieży, a także osobom dorosłym w radzeniu sobie z zaburzeniami zdrowia psychicznego, spowodowanymi przeciwnościami losu, których pandemia przysporzyła jeszcze więcej. Mamy też gotowość do wspierania lekarzy w ich trudnej misji.

Tego rodzaju poradni będzie kiedyś dużo więcej – chcielibyśmy, żeby kliniki Uniwersytetu SWPS istniały w każdym mieście, choć dzisiaj, kiedy tak wiele usług przeniosło się do Internetu, możemy już teraz świadczyć usługi w całym kraju. Wiem jak psycholog, psychoterapeuta może poprawić jakość życia i zdrowie. Z drugiej strony chcemy nie tylko kształcić psychologów, lecz także pokazywać ich przydatność, a co ważniejsze, tworzyć dla nich miejsca pracy.

Jesteśmy też otwarci na współpracę z biznesem. Uniwersytet SWPS jest bardzo użytecznym partnerem dla organizacji, bo potrafimy rozwiązywać wiele problemów, z którymi borykają się firmy. Pokazujemy im wagę emocji i człowieka w biznesie. Wspieramy przedsiębiorstwa, szkolimy pracowników, robimy badania klientów, pomagamy poznać i zmieniać kulturę organizacyjną firm, pomagamy przebudowywać strukturę, stworzyć nową strategię, jak również odkrywać i rozwijać ukryty potencjał, który może być gwarancją sukcesu tej strategii.

Otwartość i konsekwencja w działaniu

Została nam ostatnia wartość – otwartość, którą SWPS ma zapisaną w swojej misji. Co to oznacza, że jedną z wartości Uniwersytetu jest otwartość?

P.V.: Przejawów otwartości jest wiele. Kluczowe jest dla nas założenie, aby być jako środowisko otwarci na wymianę międzynarodową. Dotyczy to studentów z różnych krajów oraz wykładowców z różnych regionów świata. Chcemy też być uczelnią, która działa multidyscyplinarnie. Robimy wszystko, by Uniwersytet SWPS nie był zestawem silosów: prawnicy, projektanci, psychologowie, socjologowie, politologowie. Staramy się tworzyć międzywydziałowe projekty i międzywydziałowe studia, żeby wprowadzić psychologię, która jest naszym najbardziej aktywnym obszarem naukowym i dydaktycznym, w inne obszary.

Między innymi w informatykę, gdzie potrzeba wiedzy o człowieku, aby rozumieć, dla kogo i po co projektujemy tę całą cyfrową rzeczywistość.

Wprowadziliśmy elementy psychologii do zarządzania, bo chcemy wyposażać przyszłych menedżerów w wiedzę humanistyczną. Tak naprawdę przyszły szef firmy nie zarządza Excelem i ekonomicznymi parametrami, tylko ludźmi. Zwłaszcza że wzorujemy się na profesorze Jerzym Hausnerze i koncepcie Firmy-Idei, czyli przedsiębiorstwa, które istnieje dla wartości ważniejszych niż zysk, a sam zysk jest jedynie narzędziem do osiągania wyższych celów.

Wystąpienie Piotra Voelkela podczas seminarium Firma-Idea: zarządzanie - ludzie - wartości (Uniwersytet SWPS w Warszawie, 26.04.2017 r.)

Podobnie w School of Form, gdzie humanistyczna wiedza o człowieku jest początkiem projektowania i myślenia o produkcie czy usługach. W School of Ideas chcielibyśmy, żeby wiedza o człowieku i całe humanistyczne i kulturowe przygotowanie absolwenta pozwalało mu zaprojektować dobre relacje i usługi.

O czym Pan dzisiaj marzy? Jako biznesmen, inwestor, mecenas sztuki, a zarazem człowiek bardzo mocno stąpający po ziemi?

P.V.: Te marzenia koncentrują się wokół dwóch obszarów. Pierwszy dotyczy rodziny. Przede wszystkim chcę utrzymać dobre relacje z dziećmi i wnukami i móc kibicować wnukom w rozwoju. Obserwowanie ich sprawia mi niezwykłą frajdę, bo to są cudowne dzieciaki i ubóstwiam czas, który spędzamy razem na wsi. To marzenie w części się realizuje, a ciągle jest nadzieja, że można to rozwijać dalej, lepiej, bardziej.

Drugi obszar jest związany z projektami biznesowymi. Co pewien czas udaje mi się zrealizować projekty z zakresu edukacji, sztuki i budownictwa, które zwracają uwagę świata, cieszą się uznaniem, otrzymują nagrody oraz wyróżnienia. Cieszę się, że mam świetny zespół, z którym prowadzimy tak unikalne i ważne działania. Jestem szczęśliwy, że robimy rzeczy, z których będziemy dumni, i mam nadzieję, że miło będzie te obiekty kiedyś oglądać, zbierać pozytywne oceny międzynarodowego środowiska. Dziś mam ogromny komfort robienia tego, co chcę, co mnie inspiruje, z partnerami, których lubię i cenię.

Czy pandemia zmieniła Pan podejście do życia i pracy?

P.V.: Doświadczenia z zeszłego roku skłoniły mnie do wielu refleksji. Odkryłem, że można żyć inaczej – i że jest to szczęśliwsze życie. Przede wszystkim zrozumiałem, że mój dotychczasowy plan, mój pomysł na to, żeby za wszelką cenę zawrócić rzekę, która płynie w innym kierunku, niż planowałem – był bardzo kosztowny emocjonalnie i energetycznie. Owszem, przynosił czasami spektakularne zwycięstwa, ale był okupiony wieloma trudnymi sytuacjami, konfliktami i gniewem. Odkryłem, że to nie ma sensu, że dużo lepiej jest płynąć z nurtem, a gdy zbliżają się wodospady, mocniej złapać wiosła. Kiedy wypadnę z kajaka, to zawsze znajdzie się ktoś, kto rzuci koło ratunkowe.

Drugą ważną rzeczą, jaką odkryłem, jest fakt, że nie jesteśmy w stanie sprostać oczekiwaniom wszystkich dookoła. Pomógł mi w tym wybudowany przez nas budynek Bałtyk, który przez jednych jest uznawany za dzieło sztuki, nagradzane w międzynarodowych konkursach, a przez innych uważany za paskudztwo szpecące poznańską panoramę. Budynek jest jeden, a oceny skrajnie różne. Przekładając to na swoje życie, doszedłem do wniosku, że nie należy się w ogóle przejmować tym, co myślą o mnie inni ludzie, ponieważ ich ocena mojej osoby ma niewiele wspólnego ze mną – to raczej wynik ich własnych doświadczeń. Najlepiej widać to po reakcjach na nasze błędy. Wszyscy ci, którzy nas cenią i lubią, chętnie przychodzą z pomocą. Z kolei osoby, które z nami rywalizują, czy źle nam życzą – będą robić wszystko, żeby nam przy okazji zaszkodzić, upokorzyć. Świadomość tych mechanizmów pozwala mniej zważać na wrogie i krytyczne uwagi nieprzychylnych i po prostu ułatwia bycie szczęśliwym.

Dziękuję za rozmowę.