Z badań prowadzonych przez Eurofound (Europejska Fundacja na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy) wynika, że w rankingu dotyczącym zadowolenia z pracy jesteśmy na czwartym miejscu od końca, zaraz po Grecji, Bułgarii i Węgrzech. Liderami są Dania, Austria i Finlandia. Tak niska pozycja w zestawieniu 28 krajów Unii nie wynika jednak z niskich dochodów. Z podsumowania 115 badań, jakie przeprowadzili amerykańscy uczeni - Timothy A. Judge i jego współpracownicy - wynika, że poziom wynagrodzenia jest bardzo słabo związany z zadowoleniem z pracy. Nie brzmi to racjonalnie, ale potwierdza znaną psychologom prawidłowość, że nasze przekonania, osądy i odczucia w niewielkim stopniu bazują na racjonalnych przesłankach.

Zatem można przypuszczać, że o naszym zadowoleniu z pracy decyduje nasza osobowość. Potwierdzają to wyniki 163 badań podsumowanych przez Timothy'ego A. Judge'a i jego zespół. Wynik ten był dość pesymistyczny dla specjalistów, którzy zajmują się w firmach zarządzaniem, projektowaniem pracy i polityką personalną. Pokazuje, że racjonalne i analityczne działania zwiększające zadowolenie z pracy są w dużej mierze skazane na niepowodzenie, skoro zadowolenie z pracy zależy od stosunkowo stałego czynnika. Zatem wprowadzanie zmian w polityce firmy nie miałoby sensu, ponieważ nie przekładałoby się bezpośrednio na poziom zadowolenia ich pracowników.

Nowe spojrzenie na tę kwestię umożliwiły kolejne badania tego samego zespołu. Tym razem badacze chcieli odpowiedzieć na pytanie, czy cechy związane z samooceną, przekonaniami o własnej skuteczności i o możliwości wpływania na otaczającą rzeczywistość (tzw. wewnętrzne umiejscowienie kontroli) decydują o naszym zadowoleniu z pracy. Okazało się, że tak rzeczywiście jest. W dodatku najsilniejszy związek z zadowoleniem z pracy mają przekonania o własnej skuteczności, które dotyczą planowania i realizacji działań.

Psychologowie od dawna mówią o konieczności dopasowywania właściwości pracy do możliwości pracowników i o dobieraniu ich pod kątem istniejących lub przyszłych wymagań pracy. Podkreślają też, że w procesie projektowania pracy i zmian organizacyjnych ważny jest współudział pracowników. Dzisiaj dochodzi jeszcze jeden ważny aspekt dotyczący działań w organizacji, tzw. job crafting, czyli w wolnym tłumaczeniu: przystosowanie pracy przez samego pracownika.

Amerykańscy uczeni: Amy Wrzesniewski i Jane E. Dutton oraz ich zespół przeprowadzili badanie dotyczące znaczenia pracy. Jednym z uczestników badania był Jason. Pracował on w jednym ze szpitali na środkowym zachodzie USA. Codziennie rano sprzątał szpitalne sale pełne chorych. Niektórych pacjentów odwiedzali goście, innych nie. Gdy Jason widział, że chory jest sam i brakuje mu kontaktu z drugim człowiekiem, nawiązywał z nim rozmowę. Były to zwykłe konwersacje o samopoczuciu czy pogodzie. Kontakt z chorymi nie należał do jego obowiązków, jednak wziął na siebie dodatkowe zadania, za które nikt mu nie płacił. Być może dlatego, że pacjenci, widząc jego zaangażowanie, mówili mu, że cieszą się na jego widok. Badacze zauważyli, że Jason i podobni mu pracownicy dodają do swoich obowiązków kolejne zadania i w ten sposób - nadając znaczenie temu, co robią - samodzielnie zmieniają wykonywaną pracę.

Jason już nie czuł się odpowiedzialny wyłącznie za czystość w szpitalu, lecz także za dobro pacjentów. Miał poczucie, że jest ważny dla nich, ich rodzin i innych pracowników szpitala.

Przystosowanie pracy nie zależy od zmian, które wprowadza kadra kierownicza lub inicjuje konsultant. Jest to oddolna inicjatywa pracownika, który zmienia swoją pracę tak, by odpowiadała jego zdolnościom i preferencjom. Ten proces jest korzystny zarówno dla niego, jak i dla organizacji.

Z badań wynika, że osoby, które częściej przystosowują swoją pracę, są mniej narażone na wypalenie zawodowe i krócej przebywają na zwolnieniach lekarskich. Co więcej, są bardziej zaangażowane w wykonywaną pracę i bardziej z niej zadowolone. Przystosowywać swoją pracę może każdy - od pracownika niskiego szczebla aż po prezesa korporacji. Wrzesniewski i Dutton wyróżniają trzy rodzaje przystosowania pracy. Pierwszy polega na zmianie ilości, zakresu czy rodzaju wykonywanych zadań. Biorąc na siebie mniej lub więcej zadań lub wykonując czynności inne, niż przewiduje nasze stanowisko, możemy przesuwać granice swoich obowiązków. Specjalista ds. sprzedaży może np. przekazywać mniej doświadczonym kolegom swoją wiedzę na temat sposobów radzenia sobie z trudnymi klientami. Dzięki takim nieoficjalnym szkoleniom zyski firmy rosną, a specjalista realizuje swoją pasję nauczania innych. Drugi rodzaj przystosowania pracy dotyczy zmiany relacji z innymi osobami. Możemy kształtować intensywność i charakter kontaktów z ludźmi, z którymi mamy styczność w pracy. Nauczyciel może koncentrować się nie tylko na przekazywaniu wiedzy w klasie, lecz także wziąć odpowiedzialność za kształtowanie postaw i umiejętności społecznych ucznia. Dzięki temu pogłębia swoje relacje z uczniami, ich rodzicami i realnie wpływa na życie ludzi. Trzeci rodzaj przystosowania to zmiana postrzegania swojej pracy polegająca na tym, że myślimy o niej jako całości, procesie, a nie zbiorze oddzielnych zadań. Modyfikacja ta pozwala zwiększyć poczucie znaczenia pracy. Sprzątacz Jason nie czuje się już tylko pracownikiem fizycznym, ale ważną częścią personelu szpitalnego, który dba o powrót chorych do zdrowia.

Przystosowanie pracy jest możliwe na każdym szczeblu zawodowym. Menedżerowie są jednak w wyjątkowej sytuacji. Częściej mogą wprowadzać zmiany i podejmować dodatkowe działania, a także wpływać na przystosowanie pracy przez podwładnych. Dokonywanie zmian utrudnia pracownikom zbyt precyzyjne określanie sposobu wykonywania pracy na danym stanowisku. Zostawmy im miejsce na inicjatywę. Jeżeli poczują, że przełożony im ufa, chętniej będą inicjować zmiany, które wykonywanej pracy nadadzą większy sens. Przystosowanie pracy korzystne dla pracowników nie będzie równie korzystne dla pracodawcy, jeśli wprowadzane zmiany stoją w sprzeczności z celami organizacji. By tego uniknąć, przełożeni nie tylko po winni zachęcać pracowników do przystosowania pracy i nadania jej znaczenia, lecz także monitorować sposoby tego przystosowania. Kluczem jest oczywiście dobra relacja, w której przełożony wie, co dla pracownika jest ważne, i pomaga mu wkomponować cele indywidualne w grupowe cele firmy. Zachęcanie pracowników do zmiany nie musi być bezinteresowne - poczucie bezsensu w pracy jest typowym objawem wypalenia zawodowego, które - jak wynika z badań, jest bezpośrednią przyczyną zachowań nieproduktywnych i szkodliwych dla organizacji.

Temat stał się tak popularny, że podejmują go już nie tylko naukowcy, lecz także takie magazyny jak „Time", „Forbes" czy „Harvard Business Review". Pojawiły się nowe badania, które pozwoliły lepiej poznać rodzaje przystosowania pracy, jego związek ze zdrowiem w pracy oraz konsekwencje dla organizacji. Wiadomo już, że tylko część pracowników wykazuje się inicjatywą i aktywnie zmienia swoją pracę. Umiejętność dopasowywania pracy do naszych możliwości i potrzeb nie jest wrodzona - można się jej nauczyć na szkoleniach. Można też korzystać z interaktywnych narzędzi, jak np. Job Crafting™ Exercise. Skuteczność tego narzędzia została przetestowana w jednej z firm z branży technologicznej, która znajduje się na liście największych amerykańskich przedsiębiorstw Fortune 500. Kiedy po sześciu tygodniach zbadano pracowników, którzy wzięli udział w warsztacie opartym na Job Crafting™ Exercise, byli oni bardziej zadowoleni ze swojej pracy i bardziej w niej efektywni.

• Wypisz swoje aktualne zadania w pracy. Nie chodzi o oficjalny zakres twoich obowiązków, ale o to, czym się rzeczywiście codziennie zajmujesz.
• Zastanów się, na które obowiązki poświęcasz najwięcej czasu i energii.
• Czy masz jakieś rezerwy czasu i energii do wykorzystania lub co możesz zrobić, aby je wygospodarować? Jak je możesz spożytkować, by wykonywana praca odpowiadała twoim potrzebom i zdolnościom
• Pomyśl, co motywuje cię do pracy, co lubisz w niej robić i jakie są twoje mocne strony. Rozpoznaj też swoje potrzeby i zdolności.
• Opracuj plan przystosowania swojej pracy: jak, kiedy i gdzie chcesz to zmienić?
• Zrób listę potencjalnych trudności i przeszkód, na jakie możesz natrafić. Zastanów się, jakimi metodami możesz je rozwiązać.
• Szukaj sprzymierzeńców wśród współpracowników i przełożonych. Pomogą ci, jeśli zrozumieją, że twoja chęć przystosowania pracy to także szansa dla nich.