Wszyscy wiemy, że jeśli komuś nie ufamy zaczynamy go kontrolować. Przywódcy, dowódcy, kierownicy nagminnie weryfikują, czy ich podwładni działają zgodnie z procedurami, angażują się w pracę, nie spóźniają się i są sumienni. Konsekwencje nadzorowania pracowników wyjaśnia prof. dr hab. Dariusz Doliński, psycholog społeczny z Katedry Zarządzania Uniwersytetu SWPS.
Psycholog Lloyd H. Strickland z University of North Carolina już wiele lat temu zadał sobie pytanie nie o przyczynę, dla której przełożeni sprawdzają podwładnych, ale o konsekwencje ich kontrolowania. W eksperymencie Stricklanda wzięli udział mężczyźni, których informowano, że będą kierownikami, którym podlegać będą dwie osoby. Eksperyment miał się składać z dwóch faz. W pierwszej osoba badana zasiadała sama w pomieszczeniu, ale wiedziała, że jej podwładni umieszczeni zostali pojedynczo w dwóch sąsiednich pokojach. Mieli wykonywać dziesięć serii nużących zadań, a kierownik miał prawo karać ich finansowo jeśli przyłapał ich na tym, że nie przykładają się do pracy. Jednego ze swoich podwładnych szef mógł kontrolować po każdej serii zadań, drugiego tylko po dwóch seriach.
Brak zaufania do innego człowieka skutkuje jego sprawdzaniem, ale zachodzi też proces odwrotny: kontrolowanie innej osoby sprawia, że przestajemy jej ufać.
W rzeczywistości nie było żadnych prawdziwych podwładnych, a Strickland zaaranżował eksperyment tak, aby badany był przekonany, że zarządza dwiema osobami. Do kierownika docierała informacja, że w pierwszej fazie zarówno osoba stale kontrolowana, jak i sprawdzona dwukrotnie pracują jednakowo dobrze.
Po krótkiej przerwie zapowiadano drugą fazę, w której szef mógł zarobić. Wysokość wynagrodzenia zależała od jakości pracy jego i podwładnych. W tym przypadku kierownik mógł kontrolować obu pracowników tak często, jak chciał. Nadzorowanie podwładnego powodowało, że sam musiał oderwać się od zadań. Gdyby uznał, że podwładnym można zaufać, powinien zrezygnować z ich nadzorowania i skupić się na własnych zajęciach. Jeśli nie ufał podwładnym to powinien poświęcać mniej czasu na pracę własną i skoncentrować się na ich kontrolowaniu i sprawdzaniu. Gdyby zaś ufał tylko jednemu z pracowników, powinien dzielić czas między pracę własną i kontrolowanie drugiego podwładnego (tego, któremu nie ufa).
Okazało się, że większość badanych, którym rzekomo powierzano funkcję kierownika częściej nadzorowała pracę tego podwładnego, którego w pierwszej fazie sprawdzała nieustannie, niż tego, którego kontrolowała dwukrotnie. Można więc zasadnie sądzić, że badani nie ufali tym, których kontrolowali często, a ufali tym, których kontrolowali rzadko.
Dlaczego tak się działo? Strickland wyjaśnia, że jeśli kogoś ciągle sprawdzamy, to dochodzimy do wniosku, że osoba ta pracuje rzetelnie tylko dlatego, że wie, że jest kontrolowana i boi się, że zostanie złapana na tym, że funkcjonuje poniżej obowiązujących standardów. Zatem, nie tylko trzeba ją nadzorować, ale i utrzymywać w przekonaniu, że w każdej chwili może zostać skontrolowana. Brak zaufania do innego człowieka skutkuje jego sprawdzaniem, ale zachodzi też proces odwrotny: kontrolowanie innej osoby sprawia, że przestajemy jej ufać.
O autorze
prof. dr hab. Dariusz Doliński - psycholog, specjalizuje się w psychologii zachowań społecznych (mechanizmy ulegania zewnętrznego nacisku i manipulacji społecznej), w psychologii emocji i motywacji oraz w psychologicznych aspektach marketingu.
