Myślenie projektowe wykorzystuje metody pracy projektantów do tworzenia innowacji opartych na zdefiniowanym problemie. To metodologia, która usprawniając biznes, przywraca mu ludzką twarz. Jak przebiega praca z wykorzystaniem metody design thinking, wyjaśnia Anna Wróblewska, liderka/konsultantka design management, wykładowczyni School of Form Uniwersytetu SWPS.

Przez pierwsze kilkadziesiąt lat produkcji masowej klienci poszukiwali dostatecznie funkcjonalnych produktów w wystarczająco dobrej cenie. W latach 80. XX w. nastąpił zwrot: kwestie związane z produktem zostały na Zachodzie zdominowane przez gwałtowny rozkwit marketingu i reklamy. Cięto koszty wytwarzania i przenoszono fabryki do Azji. Klienci, nabywając ubrania, meble czy samochody, zaczęli de facto płacić za marzenia, styl życia i poczucie przynależności. Jak powiedzieliby antropologowie, wielkie marki, oferując fragmenty spreparowanej tożsamości i uczestnictwo we własnej legendzie, przyciągały ludzi pod swoje logotypy niczym pod plemienne totemy. Marki rosły w siłę, a produkt został w dużej mierze zepchnięty do roli ich nośnika.

Obecnie globalizacja, standaryzacja procedur i nadużywanie benchmarkingu doprowadziły do tego, że większość konkurujących między sobą produktów i usług różni się detalami zwykle nieistotnymi dla użytkownika. Tymczasem XXI-wieczne społeczeństwo wiedzy (kreatywne, partycypacyjne) oczekuje wciąż nowych rozwiązań i dopasowywania oferty do indywidualnych preferencji. Czar marki już nie wystarcza. Jeśli sam produkt nie ujmie klienta czymś zaprojektowanym specjalnie dla niego, trudniej mu go wcisnąć za pomocą reklamy. Dziś liczy się pomysł i jego sprawne wprowadzenie w życie. Nastawienie na innowacje w biznesie jest już nie tylko strategią sukcesu dla liderów, lecz w wielu branżach warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa. 

Myślenie projektowe

Projektowanie nowych rozwiązań na potrzeby rynku nie jest zadaniem prostym. Po pierwsze, powinny być one technologicznie wykonalne. Drugim ograniczeniem jest rentowność – czy firmy będą umiały na nich zarabiać. Po trzecie i najważniejsze – końcowy efekt musi być na tyle atrakcyjny i ważny dla klientów, żeby zechcieli za niego zapłacić. Jak pokazuje praktyka – firmy z reguły koncentrują się na aspekcie biznesowym albo technologicznym, tracąc z oczu to, dla kogo robią to, co robią. Organizacje biznesowe mają też trudność z wyjściem poza schematy myślowe, co jest niezbędne, aby przestawić się na tory nieskrępowanej kreatywności.

Na te słabości biznesu odpowiada metodologia design thinking, ponieważ uwzględnia ona wszystkie istotne punkty widzenia, skupia się na potrzebach człowieka, a jej pierwszoplanowym celem nie jest zysk, lecz stworzenie czegoś wartościowego i przydatnego. Wzorując się na „naturalnych" technikach pracy projektantów, myślenie projektowe łączy w sobie logikę i intuicję, analizę i kreację, myślenie symboliczne i wizualne z dawką zdrowego rozsądku. Dzięki temu design thinkerom udaje się znaleźć rozwiązanie zadania projektowego w punkcie, gdzie najważniejsze ograniczenia i dążenia zainteresowanych grup doskonale się równoważą. W myśleniu projektowym podkreśla się, że to subiektywne doświadczenie klienta jest obszarem, w którym decyduje się atrakcyjność i w konsekwencji zyskowność propozycji rynkowej.

Dzisiaj nie wystarcza już, że produkty i usługi spełniają swoje podstawowe funkcje. Młynek do kawy miele kawę, a bank pożycza pieniądze – to jest oczywiste i staje się obiektem uwagi klienta dopiero wtedy, gdy pojawiają się problemy. W bogatych społeczeństwach podstawowe potrzeby są zaspokajane bez większych kłopotów, więc dokonujący wyborów konsumenci poszukują dodatkowych źródeł satysfakcji, które oddziałują na ich psyche. Ludzie, płacąc za coś, chcą się przy okazji lepiej poczuć – być zauważeni, nawiązać relację. Pragną rozrywki, poszukują prestiżu. Chcą czuć, że kontrolują sytuację, dążą do poczucia sensu i samorozwoju, szukając świeżych, nagradzających przeżyć i pozytywnych emocji.

Dlatego płaszczyzną uzyskiwania przewagi nad konkurencją jest dziś dostarczanie wraz produktem lub usługą innowacyjnych doświadczeń. Ich projektowanie jest celem dla design thinking, ale i dla metodologii mu pokrewnych – user experience czy service design. Głównym punktem odniesienia są odczucia końcowego adresata, a każdy proces projektowy rozpoczyna się od takiego sformułowania zadania, które najtrafniej uwzględni potrzeby ostatecznych klientów czy użytkowników. To podejście sprawdza się na tyle dobrze, że design thinking od dekad wykorzystują największe oraz najbardziej innowacyjne firmy świata. Sztandarowym przykładem jest Apple – tu myślenie projektowe zaczęło się już przed 35 laty. 

Sposób dojścia do rozwiązania

W Polsce pracą w konwencji design thinking kierują wyspecjalizowane firmy zewnętrzne, ponieważ przedsiębiorstwa nie zatrudniają własnych ekspertów. Punktem wyjścia jest wstępnie określony problem i decyzja o powołaniu zespołu interdyscyplinarnego. W jego skład powinni wejść – w zależności od potrzeb – specjaliści od nauk społecznych i badań, technologii, biznesu, wzornictwa przemysłowego, sztuki, a także kierownicy działów istotnych ze względu na cele projektu. Jeśli w pracach nie biorą bezpośredniego udziału przedstawiciele newralgicznych grup interesariuszy (pracownicy, inwestorzy, dostawcy, dystrybutorzy i klienci), w procesie projektowania niezbędne jest rozpoznanie i rzetelne uwzględnienie ich punktu widzenia. Uwolnieniu kreatywności grupy sprzyja oddanie do jej dyspozycji wyizolowanego od codzienności zawodowej pomieszczenia i zadbanie o brak zahamowań emocjonalnych, czego wskaźnikiem jest pozytywna atmosfera.

Wszystkie czynności przeprowadzane są wspólnie. Zachęca się uczestników do pracy nad pomysłami innych, by wszyscy w równym stopniu czuli się współautorami projektu. Zderzanie się odmiennych stanowisk zapewnia dodatkowy wymiar inspiracji i synergii. Powstaje ferment, z którego pączkują nieszablonowe pomysły. Według design thinking głównym kryterium determinującym sukces projektu nie jest koncentracja na rezultacie końcowym, ale sposób, w jaki dochodzi się do rozwiązania.

Myślenie projektowe przechodzi przez trzy główne fazy. W fazie inspiracji gromadzi się wiedzę i dokonuje jej syntezy w celu właściwego zrozumienia zadania i jego kontekstów oraz zbudowania motywacji do jego rozwiązania. W fazie ideacji tworzy się pomysły i buduje prototypy. W fazie implementacji powstaje plan wdrożenia ostatecznie wybranej koncepcji. Podział na etapy narzuca dyscyplinę i pozwala kontrolować postępy, ale praca polega na eksperymentowaniu, więc kolejne kroki zależą od wyników uzyskanych w etapach poprzednich. Eksploracja nieznanego obszaru wiąże się z błądzeniem, co dla „racjonalnych" umysłów, dążących do potwierdzania swoich racji, bywa początkowo trudne do zaakceptowania. Kolejne próby prowadzą do przyrostu wiedzy i zrozumienia, aż ostatecznie wypracowane zostaje satysfakcjonujące rozwiązanie. Prace projektowe, zwłaszcza na początku, posuwają się wielotorowo i kiedy trzeba, powracają do do wcześniejszych stadiów – po nowe informacje, głębszy wgląd, lepsze zdefiniowanie problemu, bardziej adekwatne pomysły.

Pierwotne wyzwanie stawiane przed designerami musi być zawsze zredefiniowane na podstawie rzetelnej wiedzy na temat potrzeb klientów, które przejawiają się w różnych kontekstach związanych z przedmiotem projektu. Proces za każdym razem rozpoczyna się zatem od gromadzenia informacji i przeprowadzenia badań. W biznesie decydenci zamiast badaniami często kierują się subiektywnymi przekonaniami, zwłaszcza w odniesieniu do ludzi, do których kierują swoją ofertę. Wychodzą z założenia, że znają swoich klientów wystarczająco dobrze, a proces projektowy trzeba oprzeć na racjonalnej podstawie, jaką dają wyniki systematycznych badań klienckich. To one pomagają stworzyć wizję faktycznych potrzeb grupy docelowej. To w nich designerzy poszukują tzw. wglądu (z angielska insightu), który zainspirowałby nowatorskie podejście do zagadnienia. Kluczowej inspiracji designerzy szukają w interpretacji badań jakościowych. Do zrozumienia, czym naprawdę jest produkt w oczach i sercach klientów, w największym stopniu przyczyniają się etnograficzne badania terenowe, będące znakiem firmowym design thinking.

Czerpiąc naukę z życia innych, designerzy starają się wejść w ich skórę i patrzeć na fragment rzeczywistości ich oczyma. To podejście opiera się na empatii i ma niewiele wspólnego z chłodnym naukowym dystansem. Cel jest jednak zupełnie inny: poznanie czegoś, co jest z natury rzeczy subiektywne, i szybkie wyciągnięcie praktycznych wniosków. 

Mnożenie pomysłów

Po wyciągnięciu wniosków z badań i przeformułowaniu zadania projektowego proces wchodzi w fazę ideacji, czyli mnożenia pomysłów. Członkowie zespołu zgłaszają koncepcje zaspokojenia zdiagnozowanych potrzeb. Im więcej, tym lepiej. Nawet najbardziej szalona idea może zawierać zalążek czegoś, co odciśnie się na końcowym rozwiązaniu. Harmonogram podpowiada, kiedy od swobodnego poszerzania spektrum możliwości (tzw. myślenie dywergencyjne) przejść do jego zawężania (myślenie konwergencyjne). Projektanci łączą pokrewne i eliminują najmniej obiecujące koncepcje, po czym przystępują do tworzenia modeli tych najlepszych. Namiętne i prędkie prototypowanie to kolejna wizytówka design thinking. W początkowych stadiach modele są tworzone szybko, niestarannie i najprostszymi środkami (z kartonu i materiałów biurowych czy z klocków). Ich zadaniem jest przejście z płaszczyzny abstrakcyjnej do konkretu, ubranie idei w fizyczną formę, aby się jej przyjrzeć i poeksperymentować z nią. Słynny prototyp myszy IDEO dla Apple'a powstał z tego, co było pod ręką: kulki od dezodorantu i pokrywki od maselniczki – to wystarczyło, aby zaprezentować zasadę jej działania.

Inwestowanie czasu w tworzenie licznych prototypów nie jest stratą czasu. Im szybciej przystąpi się do „myślenia rękami", tym wcześniej można zweryfikować potencjał pomysłów, odrzucić chybione, znaleźć inspirację dla całkiem nowych, sprawdzić, czy model zawiera wszystko, czego funkcjonalnie i emocjonalnie oczekuje rynek, i w razie potrzeby poprawić go. Pod koniec fazy ideacji dopracowany prototyp można też przedstawić do akceptacji kierownictwu lub dać do przetestowania klientom.

Projektanci prototypują wszystkie rodzaje projektów, także usługi i inne niematerialne procesy. Posługują się przy tym scenorysami, scenariuszami i odgrywaniem scenek w zaaranżowanym otoczeniu. Potentaci korzystają z naturalnej wielkości scenografii, żeby przedstawiać w niej sytuacje związane ze świadczonymi usługami i identyfikować elementy wymagające doskonalenia – np. McDonald's ma własne hale do aranżowanią restauracji testowych. Aby prześledzić zachowania | i interakcje w ramach projektowanej usługi, zarówno przyglądając się im z boku, jak i wchodząc w role ich uczestników, wystarczą jednak dużo skromniejsze warunki. 

Człowiek w centrum uwagi

Ukończony, doszlifowany metodą prób i błędów projekt nie znaczy nic bez wdrożenia. W krajowych realiach firmy, mając w garści gotowy prototyp, najczęściej rezygnują z asysty konsultantów design thinking na etapie implementacji. Niekiedy dzieje się to ze szkodą dla wypracowanych rozwiązań, gdy tzw. stara rzeczywistość wymusza kompromisy, które odbijają się na jakości projektu lub nawet podważają sens pierwotnej idei. Jeżeli w zespole interdyscyplinarnym pracowali kierownicy działów ważnych dla wdrożenia albo uwzględniono ich opinie, a projekt ma pełne poparcie kierownictwa, rokowania są pomyślne. W przeciwnym razie mogą się ujawnić konflikty interesów.

Procedury i kultura organizacyjna – zwłaszcza gdy przedmiotem wdrożenia jest usługa „dostarczana" z udziałem licznego personelu, który ma kontakt z klientem – także mogą być źródłem silnego oporu przed zmianą. Umiejscowienie człowieka w centrum zainteresowania design thinking w równej mierze dotyczy końcowych adresatów projektu, co uczestników procesu. Prezesi firm, którzy zdecydują się na jakąś jego formę, zwykle przyznają, że nie oczekiwali pojawienia się pozytywnych efektów w tak wielu sferach – kompetencji, zaangażowania, komunikacji czy atmosfery wśród pracowników. Pod wpływem udziału w zespole interdyscyplinarnym „nawróceni na design” odkrywają swój potencjał kreatywny, wzmacniając wiarę we własne możliwości. Dzięki utożsamieniu się z projektem jako wspólnie wypracowaną wartością rośnie poczucie sensu pracy i wzajemne zaufanie. Doświadczenie to buduje samodzielność, uczy współpracy. Zmienia ono uczestników nie tylko jako pracowników, ale też jako ludzi.