Artykuły

Frederick Laloux w swojej książce „Pracujmy inaczej” (ang. Reinventing organizations) połączył w ciekawy sposób dwie koncepcje – poziom rozwoju ego oraz praktyki menedżerskie. Pierwsza koncepcja – poziomu rozwoju ego – wskazuje, na jakich różnych poziomach rozwoju ego mogą znajdować się ludzie.

Laloux użył koncepcji Kena Wilbera, podobnych koncepcji szeregowania jest co najmniej kilka: szeregowanie Gravesa przy użyciu wartości, Kegana po poziomie świadomości czy Loevingera i Cook-Greuter po poziomie samoidentyfikacji.

Druga koncepcja – praktyki menedżerskie – nie miała do tej pory spójnej metody klasyfikacji. Olbrzymia popularność pomysłu Laloux’a wynika z tego, że wymienione przez niego praktyki menedżerskie na każdym poziomie wydają się spójne wewnętrznie i znane menedżerom z doświadczeń osobistych, a najwyższy poziom turkusowy – jest aspiracyjny i dla menedżerów, i dla pracowników. Nie dajmy się tylko jednej rzeczy – nie dajmy się ponieść kultowi kolorów. Badanie Laloux’a jest ważne, bo jako pierwsze bardziej przedarło się do szerszej świadomości i być może jest początkiem ruchu społecznego. Jednak trend innowacji w zarządzaniu był już wcześniej badany przez Gary’ego Hamela i Juliana Birkinshawa. Wcześniejsze mapowanie kultury organizacyjnej na poziomach ego dokonane było przez Dave’a Logana i opisane w pozycji Przywództwo plemienne. Jak w każdym dobrym badaniu i zbudowanej teorii wnioski wyciągane przez Laloux’a są ciekawe, ale nie muszą być ostateczne. Być może wskazane przez niego warunki konieczne do powstawania firm turkusowych nie są kompletne. Wspominam o tym, gdyż przytoczone przykłady mogą nie mieścić się w standardowej definicji firmy turkusowej albo w standardowych jej praktykach. A jeśli to kwestia ubóstwa definicji, a nie wad opisanych firm?

Jest to szwedzki bank powstały w 1871 roku, obecnie ma 460 oddziałów w Szwecji i prawie 300 w świecie. Do lat 70. XX wieku była to podobna do innych scentralizowana firma finansowa. Jan Wallander, nowo zatrudniony prezes, wprowadził zmiany w sposobie zarządzania.

Działał on wedle czterech zasad:

• po pierwsze, steruj ludźmi nie krytyką, ale pochwałą,
• po drugie, daj ludziom cele dla nich osiągalne,
• po trzecie, przy osiąganiu celów ludzie muszą mieć swobodę inicjatywy, rozwoju, brania odpowiedzialności,
• po czwarte, podstawowe jednostki powinny być małe, mające możliwości podejmowania autonomicznych decyzji i biorące odpowiedzialność za te decyzje.

Nie były to jednak puste wartości wypisane na plakacie. Wallander wynegocjował z radą nadzorczą banku i właścicielami, że będzie stosował innowacyjne, wręcz rewolucyjne jak na bankowość metody zarządzania. Był to jego warunek niezbędny do zgody objęcia przywództwa w Handelsbanken. W konsekwencji zasad Wallandera bank przestał płacić bonusy (oprócz garstki osób w działalności inwestycyjnej). Pracownicy nie mają systemu bonusowego, mają tylko o kilka procent lepszą niż rynek pensję. Bank nie sporządza budżetów (skąd się wziął nawet jeden z trendów w zarządzaniu „Beyond Budgeting”). Bank nie rozdaje celów osobistych (nie ma MBO – management by objectives). Oddziały, centrala regionalna i centrala krajowa mają po jednym/dwa cele wspólne dla wszystkich zatrudnionych na danym szczeblu organizacji. Oddział ma mieć lepszy wynik na poziomie wskaźnika koszt/dochody niż połowa pozostałych oddziałów (ma być lepszy niż 50 procent oddziałów). Jeśli oddział nie osiąga lepszego wyniku, to ma stworzyć plan aktywności pozwalający mu na wejście w górną część tabeli wskaźnika. W Handelsbanken kluczową jednostką banku jest więc oddział. To on podejmuje wszystkie kluczowe decyzje biznesowe; jest kluczowym decydentem, a nie jest kanałem dystrybucji. Może swobodnie ustalać płace, liczbę pracowników, wydatki na marketing, własną politykę kredytową. Nie ma call center, klienci dzwonią do oddziałów. Nie ma centralnego marketingu.

Żródło: Handelsbanken Danmark by da.wikipedia.org

Dodatkowo jest wspólny cel dla całej organizacji. Jeśli bank wypracuje ROE na poziomie powyżej średniej rynku, to 1/3 nadwyżki wyniku jest kierowana do fundacji Oktogonen. Każdy pracownik po ukończeniu 60. roku życia otrzymuje taką samą (niezależną od stanowiska) wypłatę. Dla każdej osoby zatrudnionej od lat 70. wypłata ta wynosi około 1 mln euro.

Jaki był efekt zmian Wallandera? Organiczny wzrost Handelsbanku z regionalnego krajowego banku na lidera europejskiego. Bank nieprzerwanie przez wszystkie lata mający ROE powyżej średniej rynku przy bardzo wysokim poziomie kapitałów. Bank o najniższym wskaźniku CIR i bardzo niskim poziomie rezerw kredytowych. Jednym słowem, bank o najlepszej pozycji finansowej w Europie przy wysokim poziomie zadowolenia pracowników. Przypominam – bank, w którym nie ma premii ani osobistych celów miesięcznych czy kwartalnych.

Czy Handelsbank spełnia kryteria turkusu? W przypadku samozarządzania wypada wysoko. Oddziały mają bardzo dużą autonomię w stosunku do centrali banku. Na poziomie poszczególnych zawodów istnieje jednak duża specjalizacja, w Handelsbanku istnieje też jasna struktura organizacyjna. W przypadku ewolucyjnego celu firma ta jest znana z dostosowywania się do lokalnych społeczności, służy temu właśnie wyjątkowo duża autonomia oddziałów. Być może więc Handelsbank można byłoby pozycjonować jako instytucję na przełomie zieleni i turkusu. A być może jest to firma w pełni turkusowa, tylko nie potrafimy dostrzec tego, że w firmach o silnym wpływie regulatora i konieczności posiadania hierarchii i ściśle określonej odpowiedzialności za zadania oraz zakazie łączenia niektórych funkcji to jest właśnie najwyższy możliwy poziom kultury organizacyjnej?

Jest jeszcze kilka innych firm w sektorze finansowym, które znane są z życia wartościami i eksperymentowania, jeśli chodzi o kulturę organizacyjną. Wiele mówi się o Bridgewater, funduszu inwestycyjnym, który z transparentności i prawdy uczynił swój znak rozpoznawczy (choć ostatnio firmą wstrząsnął skandal obyczajowy). Warto obserwować firmę inwestycyjną The Motley Fool, która w rankingach Glassdoor zdobywała w 2014 i 2015 roku miejsce „Best place to work” (http://culture.fool.com). Kanadyjski bank Tangerine (wcześniej ING Direct) co prawda podbił rynek dzięki ciekawemu modelowi biznesowemu, ale również eksperymentuje z kulturą organizacyjną. Na polskim poletku warto – i to nie jest kryptoreklama – spojrzeć na ANG. Jeśli firma ma ograniczenia we wprowadzaniu samoorganizujących się zespołów, to śledzenie tego, jak radzą sobie firmy z mocno regulowanego sektora finansowego, może być źródłem inspiracji.

Co najbardziej przeszkadza firmom finansowym we wprowadzaniu nowych metod zarządzania? Na bazie mojego doświadczenia mogę stwierdzić, że kluczowy element wspominany przez Fredericka Laloux’a – oświecony zarząd i właściciel. Większość firm z polskiego sektora finansowego jest albo częścią grupy zagranicznej (i wtedy następuje mikskultury zagranicznego właściciela i polskiego managementu) lub własnością Skarbu Państwa (i wtedy następuje miks kultury urzędniczej i wynajętego managementu). Dopóki więc nie zmieni się ten kluczowy element miksu własności i zarządzania, dopóty w Polsce firm o zielonym czy turkusowym poziomie kultury organizacyjnej będzie jak na lekarstwo.