Artykuły

Czy istnieje związek między osobowością lidera a osobowością firmy? Michael Gerber w książce „Mit przedsiębiorczości” odpowiada na to pytanie jednoznacznie twierdząco: „Twoja firma jest niczym innym jak odzwierciedleniem tego, kim jesteś. Jaki pan, taki kram.” Trudno się z tym nie zgodzić w przypadku małych firm, zatrudniających kilka osób, ale czy ta sama zasada działa w odniesieniu do wielkich przedsiębiorstw?

Spójrzmy na firmy takie jak Apple, Amazon czy Facebook – mimo, że zostały założone stosunkowo niedawno, zajmują dziś czołowe miejsca w rankingach najwyżej wycenianych  firm świata. Każda z nich powstała jako idea w głowie swojego twórcy i założyciela:  Steve’a Jobsa, Jeffa Bezosa i Marka Zuckerberga. I bez wątpienia, osobowość każdego z założycieli została w tych firmach wyrażona. Apple do dziś odzwierciedla cechy jej twórcy: dążenie do doskonałości, prostoty, przywiązywanie niezwykłej wagi do szczegółów dizajnu ale i do… kontroli.

Początkowo utrzymanie spójności celów, wizji, wartości lidera i organizacji jest stosunkowo łatwe. Póki firma jest niewielka, założyciel i lider może bezpośrednio kontrolować wszystkie ważne obszary funkcjonowania firmy. A - co najważniejsze - może mieć bezpośredni wpływ na decyzje personalne i rekrutację pracowników. Bezpośredni wpływ na kluczowe decyzje sprawia, że firmy tworzone przez przedsiębiorcze jednostki podzielają również  ich osobiste wartości.

Wraz ze wzrostem organizacji rodzi się wyzwanie polegające na utrzymaniu najważniejszych jej cech, zwłaszcza tych, które leżały u podstaw pierwotnego jej sukcesu.

Niektórzy założyciele od samego początku podejmują działania, które mają zachować unikalne, z ich punktu widzenia, wartości firmy. Tak postąpili np. Bill Hewlett i Dave Packard, którzy zakładając Hewlett-Packard sformułowali zbiór zasad i wytycznych dla prowadzenia biznesu znanych jako „Droga HP”.

Jak na tamte czasy (1939 r.), „Droga HP” zawierała wiele pionierskich a nawet rewolucyjnych myśli. Jej autorzy podkreślali wagę zaufania i szacunku dla każdego pracownika, uczciwości biznesowej (ang. integrity), pracy zespołowej, wartość przynoszoną przez różnorodność (ang. diversity) oraz konieczność elastyczności i szybkiej adaptacji do zmian otoczenia. Firma, by mieć rację bytu, ma przyczyniać się, zdaniem Billa Hewletta, do rozwoju i dobrostanu ludzkości poprzez dostarczanie rozwiązań i technologii.

Założyciele HP od początku mieli wizję tworzenia firmy z silną kulturą organizacyjną opartą o zdrowe zasady pozwalające jej trwać i rozwijać się. Jednak liderzy, z powodu swoich cech i stylów zarządzania, nie zawsze wpływają na swoje organizacje w tak jednoznacznie pozytywny sposób.

Zjawiska te badał Manfred Kets de Vries, profesor INSEAD, zajmujący się zagadnieniami przywództwa i zmiany w organizacjach, a wyniki przedstawił  w książce „Neurotyczne Organizacje”. Spojrzał on na problemy organizacji z punktu widzenia nieuświadomionych procesów międzyludzkich i zasugerował, że podobnie jak ludzie, organizacje mogą przejawiać cechy osobowości neurotycznej i że w wielu przypadkach powodem kłopotów jest osobowość lidera, której negatywny wpływ może rozprzestrzeniać się na niższe szczeble organizacji. W innych przypadkach powodem powstania zaburzenia może być ugruntowana na przestrzeni lat irracjonalna, toksyczna kultura organizacyjna.

Na podstawie badań, obserwacji i zebranego doświadczenia Kets de Vries wyodrębnił pięć typów neurotycznych liderów:

• podejrzliwego,
• kompulsywnego, 
• dramatycznego,
• depresyjnego,  
• unikającego

oraz odpowiadające im typy toksycznej kultury organizacyjnej:

• paranoidalną,
• kompulsywną,
• dramatyczną,
• depresyjną,
• schizoidalną.

Każdemu z przedstawionych typów organizacyjnej osobowości odpowiadały charakterystyczne zachowania w obszarach strategii, kultury organizacyjnej i struktury.  Niektóre typy organizacji związane były ze środowiskiem zewnętrznym, w którym operowała firma.

Z osobą lidera „podejrzliwego”, wszędzie widzącego zagrożenia, związana jest  organizacja „paranoidalna”. Cechuje ją nadmierna podejrzliwość, brak zaufania i obecność rozbudowanych systemów pozyskiwania informacji. Proces podejmowania decyzji jest tu scentralizowany – robi to wąska grupa wyższej kadry zarządzającej, dla której ważne jest poczucie kontroli sytuacji, zwłaszcza zewnętrznej i przygotowanie się na możliwe zagrożenia.

Strategie firm paranoidalnych najczęściej mają charakter reaktywny i konserwatywny. Często dywersyfikują produkty i rynki, by zmniejszyć ryzyko. Firmy „paranoidalne” nie będą wprowadzać pionierskich rozwiązań, jednak z reguły potrafią efektywnie reagować na pojawiające się wyzwania.  

Lider „kompulsywny” – dogmatyczny perfekcjonista z tendencją do podporządkowywania wszystkich stworzonym przez niego regułom i rytuałom – może doprowadzić do powstania firmy o takim samym charakterze. W takiej organizacji najbardziej ceniona jest staranność, dokładność i postępowanie w zgodzie z ustalonymi regułami , standardami i formalnymi procedurami oraz silna potrzeba kontroli.

Odpowiedzią na te potrzeby jest wyraźna hierarchiczność i obecność rozbudowanych systemów monitorowania wewnętrznego oraz planowania strategicznego. Firmy takie z reguły posiadają jasno zdefiniowaną, unikalną kompetencję, która służy za drogowskaz w prowadzeniu biznesu. Z takim podejściem sukces możliwy jest w relatywnie stabilnym środowisku albowiem wprowadzanie zmian w strategii jest trudnym i zazwyczaj długotrwałym procesem.

Lider „dramatyczny” ma rozpaczliwą potrzebę znajdowania się w centrum uwagi, dlatego firmy prowadzone przez takich liderów są nadmiernie aktywne, impulsywne, śmiałe i nie stronią od ryzyka w swoich działaniach.

Organizacja „dramatyczna” działa w służbie zaspokojenia wielkościowych marzeń jej wizjonerskiego lidera o narcystycznej osobowości. Jej celem jest wzrost za wszelką cenę, dlatego angażuje się z dużym rozmachem w szereg przedsięwzięć, nie bacząc czy tworzą one spójną i uzupełniającą się całość. W efekcie powstaje zdywersyfikowana, chaotycznie rozwijająca się organizacja pozbawiona efektywnej infrastruktury umożliwiającej wewnętrzną komunikację, w której władza jest nadmiernie scentralizowana w rękach jednej osoby. 

Organizacja „depresyjna” w wielu obszarach jest przeciwieństwem poprzedniej. Jej lidera cechuje apatia, brak wiary w siebie i niskie poczucie własnej wartości. Istnieje on tylko formalnie, nie stara się wywierać wpływu. Nic więc dziwnego, że prowadzoną przez niego organizację charakteryzować będzie bezczynność, brak wiary w siebie, skrajny konserwatyzm i biurokracja. Firmy o charakterze „depresyjnym” mogą przetrwać w wyjątkowo sprzyjającym środowisku zewnętrznym, obsługując wąsko zdefiniowany i stabilny segment rynku. Zdarza się również, że taki model działania rozwija się w firmach, które zostały przejęte przez inne o bardzo agresywnym charakterze bądź przez wielkie koncerny.

Firma o charakterze „schizoidalnym” prowadzona jest przez wycofanego, nie angażującego się i unikającego kontaktu ze światem zewnętrznym lidera o typie „unikającym” . Czasami liderzy z drugiej linii mogą kompensować braki lidera własnym zaangażowaniem i empatią. Jednak wobec braku przywództwa i zainteresowania na szczycie organizacji drugi szereg najczęściej staje się polem bitwy o władzę i uwagę głównego szefa. W konsekwencji, firma rzadko ma jasno określony kierunek działania, a rzeczywisty wpływ na strategię mają płynnie zmieniające się koalicje menedżerów forsujących projekty, które pozwalają im realizować własne cele i rozwijać zarządzane przez nich małe imperia.

Powyższe typy to bardzo wyraziste przypadki lokujące się na krańcach skali możliwych zachowań organizacyjnych. Jeżeli wydają się nam nieprawdopodobne warto prześledzić historię korporacyjnych skandali z ostatnich lat. Osobowości liderów i ich wpływ na organizację odbiły się bez wątpienia na losach takich firm jak Vivendi, Enron, Wells Fargo czy Volkswagen…

Spójrzmy na historię Apple i Steve’a Jobsa. Jej założyciel miał wiele cech lidera „dramatycznego” i „kompulsywnego”. Był geniuszem i wizjonerem nadającym zdecydowany ton firmie. Z powodu swojej trudnej osobowości został usunięty z firmy, którą stworzył, a ta straciła swój charakter, popadła w poważne kłopoty finansowe i stanęła na skraju bankructwa. Na szczęście Jobs powrócił na tyle odmieniony, że był w stanie wykorzystać swoje najlepsze cechy i zrealizować marzenia swojego życia. Najistotniejszą zmianą było oparcie się o liderów, takich jak Tim Cook, którzy byli w stanie skompensować i uzupełnić niekorzystne cechy jego osobowości. Gdy zabrakło Jobsa, pod rządami Tima Cooka, charakter Apple zaczął się zmieniać. Z firmy przyciągającej stosunkowo wąska grupę innowatorów i stawiającej wyzwania rzeczywistości, Apple staje się bardziej masowym symbolem statusu. Wielu miłośników marki chciałoby, żeby i Tim Cook był przywódcą świadomym swojego wpływu, aby rozwinąć liderów, którzy przywróciliby firmie bardziej wizjonerski charakter dając impuls do jej trwałego rozwoju opartego o przełomowe innowacje.

Kluczem do sukcesu Jobsa w drugim akcie historii Apple była przemiana jego stylu zarządzania. Zrozumiał on, że sama wizja i determinacja nie wystarczy by odnieść sukces. Lider, który chce odnosić sukcesy, musi znać siebie i być świadom wpływu jaki wywiera na otoczenie, a także dostrzegać swoje  słabsze strony. Dzięki temu będzie mógł wykorzystać swoje najlepsze cechy i minimalizować zgubny wpływ na organizację swoich wad. Świadomy lider będzie z jednej strony pracował nad sobą, a z drugiej oprze się na współpracownikach, których cechy charakteru będą uzupełniać jego potencjalne deficyty. Przykład płynący z zachowań lidera będzie silnym bodźcem dla utrzymania zdrowej kultury organizacyjnej, bo to ona stanowi trwały fundament sukcesów firmy.