Praca w zgranym zespole to nie jest kwestia szczęścia, tylko umiejętność ułożenia pasujących do siebie elementów i respektowania prostych zasad. Trzeba się trochę postarać, ale warto. W dobranej grupie pracuje się lepiej i chętniej - przekonuje dr Magdalena Łużniak-Piecha, psycholog społeczny, wykładowca Uniwesytetu SWPS na kierunku Zarządzanie i Przywództwo.
Zgrany, efektywny zespół to ten, który wie, kto w danym momencie podejmuje decyzje, a osoba za nie odpowiedzialna potrafi tę odpowiedzialność przyjąć i jasno komunikować cele. Unikamy zatem syndromu: „Ja nie wiem, te pytania to nie do mnie, to zarząd wymyślił, ja tylko przekazuję..."
Wie prawica, co czyni lewica
To pierwszy czynnik z Wielkiej Piątki Efektywnej Pracy Zespołowej, które zostały opublikowane w wyniku badań zespołu prof. Eduardo Salasa z FSU (zob.: Salas i inni, „Is there a 'big five' in teamwork? Small Group Research", 2005). Pozostałe to: informowanie się nawzajem o różnych działaniach członków zespołu, wzajemne wsparcie w działaniu, umiejętność i chęć dostosowania się oraz uwzględnianie interesu grupy.
Drugi warunek, który pozwala mówić o dopasowanym zespole, to posiadanie przez jego członków przynajmniej podstawowej wiedzy na temat tego, czym zajmują się poszczególne osoby. Nie chodzi tu o przepytywanie kolegów z ich obowiązków, ale o to, żeby na pytanie: „Kto będzie mi mógł udzielić informacji na temat problemu xyz", padła odpowiedź: „Marek jest w tym najlepiej zorientowany", zamiast: „Ja nie wiem, ja nie wnikam...".
Jeśli koledzy są zorientowani w działaniach i obowiązkach innych osób, wykorzystują tę wiedzę, aby udzielać sobie wzajemnego wsparcia. W takich zespołach pytanie: „Czy masz już ten raport, który robicie?" jest odbierane jako pozytywne zainteresowanie, chęć ewentualnej pomocy albo informacja o wadze przykładanej do owego raportu. Nie wywoła reakcji obronnej typu: „A dlaczego oczekujesz, że będziemy już mieć ten raport?".
Jeśli zespół prowadzony jest przez jasno komunikującego cele lidera i działa na zasadzie „wie prawica, co czyni lewica" dzięki czemu działania są skoordynowane, to wzajemne dostosowanie się współpracowników nie jest trudne. Marek wie, dlaczego Olga czeka na jego raport, a zatem potrafi przesłać jej pierwszą, nawet jeszcze nie-dopracowaną wersję, w której ona znajdzie interesujące ją dane. Olga będzie już mogła pracować nad swoją czę-ścią projektu, gdy tymczasem Marek jeszcze „wygładza" ostateczną wersję.
Naturalną konsekwencją czterech opisanych powyżej elementów jest piąty element Wielkiej Piątki: uwzględnianie interesu grupy w działaniach jej poszczególnych członków. Rozwiązywanie problemów przebiega na poziomie poszukiwania korzystnego dla zespołu wyjścia z sytuacji, a nie na rozgrywaniu prywatnych wojenek i pokazywaniu, kto tu rządzi. Najprostszym praktycznym wskaźnikiem, który pokazuje poziom zorientowania na interes grupowy, jest ustalanie terminu spotkania całego zespołu. Warto przyjrzeć się temu procesowi we własnym zespole. Czy termin dopasowywany jest do preferencji jednej osoby - niekoniecznie menedżera, czasem może to być jeden wpływowy członek zespołu - a następnie narzucany całej reszcie? Czy możliwa jest zmiana tego terminu, jeśli pozostałe osoby o to proszą lub z góry zapowiadają własną nieobecność? Czy dla ustalenia daty wyjazdu, spotkania używa się np. narzędzi online, pozwalających ustalić termin w miarę odpowiadający wszystkim (agreeAdate.com)? Oczywiście znalezienie rozwiązania zadowalającego całkowicie i wszystkich prawdopodobnie będzie bardzo trudne. Istotnym komunikatem budującym zespół jest tu jednak chęć uwzględnienia interesów grupy, a nie tylko indywidualnych preferencji poszczególnych osób.
Uczucie zazdrości rodzi się u mężczyzn głównie w sytuacjach, w których rywal zagraża ich statusowi i dominacji. Kobiety zazdroszczą głównie w sytuacjach rywalizacji o atrakcyjność społeczno-towarzyską.
Idealne połączenie trzech składników
Ciekawym uzupełnieniem badań prof. Salasa są konkluzje Patricka Lencioniego (zob: Lencioni, „The Ideal Team Player", 2016). Badał on cechy członków najefektywniejszych zespołów, poszukiwał charakterystyki idealnych graczy zespołowych. Okazuje się, że efektywne zespoły składają się z ludzi o najróżniejszych przekonaniach, postawach, sposobach działania, pochodzących z różnych kultur i środowisk, ale łączy ich pewna specyficzna kombinacja trzech wyznawanych wartości: skromność, głód działania, racjonalność. Te trzy wartości są nie tylko obecne w ich życiu, ale też potrafią oni zaszczepiać je w innych, wprowadzają je do kultury organizacyjnej i do codziennego funkcjonowania.
Skromność oznacza - cytując Lencioniego - „relatywnie nieprzerośnięte ego". Innymi słowy nie chodzi tu o kokieterię: „Ja się nie będę wypowiadał, niech mądrzejsi powiedzą - a najlepiej pan prezes" ale raczej o umiejętność wykazania rzeczywistego zainteresowania innymi ludźmi, ich osiągnięciami, potrzebami, dopuszczenia innych do głosu. Dzięki temu osoba o „nieprzerośniętym ego" zna zapatrywania innych, co w znacznym stopniu pozwala jej na skuteczną komunikację, negocjacje, rozwiązywanie sporów.
Głód działania to swoisty rodzaj motywacji związanej z poszukiwaniem rozwiązań dla istniejących problemów oraz z chęcią przyczynienia się do sukcesu innych. Osoby wyznające taki rodzaj wartości to ci, którzy nie potrafią usiedzieć, gdy widzą, że ktoś inny sobie nie radzi lub coś jest niezrobione.
Racjonalność to mieszanka zdrowego rozsądku i kompe¬tencji społecznych. Osoby o podejściu racjonalnym będą się raczej skupiać na dochodzeniu do sedna problemu, a następnie znajdowaniu rozwiązania, niż na „dawaniu do zrozumienia, jakie to było okropne uczucie".
Istotnym elementem rozważań Lencioniego jest to, że te trzy charakterystyki powinny współwystępować w działaniu osoby, by była ona efektywnym graczem zespołowym. Jeśli mamy do czynienia z osobą skromną, ale bez głodu działania i podejścia racjonalnego, będziemy mieć dobrego słuchacza, ale niewiele zostanie zrobione. Osoba o wysokiej potrzebie działania, ale jednocześnie o rozrośniętym ego, będzie raczej świetnym solistą niż graczem zespołowym, a w dodatku może mieć tendencję do przytłaczania innych. Osoba racjonalna, ale niekoniecznie zorientowana na działanie, będzie doświadczać problemów we współpracy, bo inni mogą ją uważać za lokalnego „przekłuwacza baloników wypełnionych entuzjazmem".
Oczywiście w kontekście tego, że poszczególni członkowie zespołu mogą się wzajemnie wspierać i uczyć od siebie, stworzenie zespołu, w którym działacz zarazi swoim głodem działania racjonalistę, a słuchacz wprowadzi umiejętną komunikację, może doprowadzić do powstania grupy złożonej z idealnych graczy zespołowych, których opisywał Lencioni.
Warsztat zgranego zespołu
Zespoły, które budują swoje zasoby w oparciu o koncepcję Lencioniego, zapraszane są przez niego do eksperymentu, w którym wszyscy członkowie zespołu opisują sami siebie na trzystopniowej skali, w kontekście trzech wartości:
- skromność
(opisuje mnie w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje mnie w znacznym stopniu) - głód działania
(opisuje mnie w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje mnie w znacznym stopniu) - racjonalność
(opisuje mnie w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje mnie w znacznym stopniu)
Zespół porównuje wyniki i dyskutuje o tym, której z wartości brakuje, kto mógłby kogo czym zarazić, jak poszczególni członkowie zespołu mogliby nauczyć się działania zgodnego z wszystkimi trzema wartościami. Należy również zespołowo odpowiedzieć sobie na pytania: Dlaczego oczekujemy wprowadzenia tych trzech wartości w działanie zespołowe? Do czego mogą one być przydatne? Jakie istniejące problemy zespołowe można rozwiązać dzięki ich wprowadzeniu?
Warto kontynuować ten eksperyment i zaprosić zespół do opisania siebie także na wymiarach uzyskanych w badaniach prof. Salasa:
- jednoznaczna rola i odpowiedzialność lidera (opisuje nasz zespół w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje nasz zespół w znacznym stopniu)
- wiedza o działaniach poszczególnych członków zespołu
(opisuje nasz zespół w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje nasz zespół w znacznym stopniu) - wzajemne wsparcie udzielane sobie przez członków zespołu
(opisuje nasz zespół w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje nasz zespół w znacznym stopniu) - chęć dostosowania się do potrzeb wszystkich członków zespołu
(opisuje nasz zespół w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje nasz zespół w znacznym stopniu) - uwzględnianie interesu grupy w działaniu poszczególnych jej członków
(opisuje nasz zespół w niewielkim stopniu) 1 — 2 — 3 (opisuje nasz zespół w znacznym stopniu)
Po raz kolejny warto przedyskutować w zespole, który z elementów Wielkiej Piątki wypada najsłabiej w opinii członków, czego brakuje, a czym zespół dysponuje w dużym stopniu. Ważna jest grupowa odpowiedź na pytania: Dlaczego potrzebujemy elementów Wielkiej Piątki w codziennym działaniu? Jakie przeszkody, problemy w działaniu mogłyby zostać zniwelowane, gdybyśmy osiągnęli lepszy wynik na skali wiedzy o działaniach innych osób lub jednoznacznej roli lidera?
Zgrany zespół może uratować Ci życie
Czemu warto zajmować się tymi wszystkimi wymiarami, czynnikami, wartościami, które mają stworzyć efektywny, dobrze dopasowany zespół? Zbudowano już setki różnych modeli wspierających zespoły, podobnie istnieją setki zespołów, w których ludzie pracują wspólnie nad jakimś zadaniem, bez szkoleń i modeli, i jakoś dają sobie radę, choć nie mają doktoratów z nauk o zarządzaniu.
Przykładem mogą być zespoły medyczne, złożone z wybitnych specjalistów wykonujących ściśle polecenia lekarza głównego podczas operacji. Nikt ich nie szkoli z komunikacji, skromności czy ustalania terminu operacji do¬godnego dla potrzeb członków zespołu. Nair, Fitzpatrick i Nulty w 2012 r. udowodnili jednak, że 80 proc. błędów medycznych jest powodowane przez niedbałą komunikację, nieumiejętną współpracę, prowadzącą do przeładowania informacyjnego, sprzecznych poleceń, zaburzeń w procedurach bezpieczeństwa, wzrostu poziomu stresu i napięcia w sali operacyjnej. Nie bez przyczyny naukowcy zatytułowali swój raport: „Ludzie umierają z powodu błędów w pracy zespołowej."
Artykuł był publikowany w sierpniowym wydaniu "Newsweek Psychologia Extra 3/17”.
Czasopismo dostępne na stronie »
Autor
dr Magdalena Łużniak-Piecha
Psycholog społeczny, wykłada na Uniwersytecie SWPS na kierunku zarządzanie i przywództwo, współpracuje z uniwersytetami w Londynie i Monterrey. Wprowadza i tworzy techniki gamifikacji w praktyce szkoleniowej, doradczej i badawczej. Zajmuje się badaniem i niwelowaniem patologii organizacyjnych. Za szczególnie interesujące uważa techniki radzenia sobie z patologiami osobowości i zaburzeniami komunikacji w organizacjach.
