Artykuły

Od opublikowania OSHA (Occupational Safety and Health Act of 1970 - Administracja Bezpieczeństwa i Higieny Pracy) minęło 47 lat. Oznacza to, że już trzecie pokolenie specjalistów od zarządzania pracuje na podstawie zasad bezpieczeństwa i higieny pracy. Teoretycznie nasze biura i organizacje powinny być zatem oazami efektywnej komunikacji, skutecznej organizacji, dawać poczucie bezpieczeństwa oraz sprzyjać rozwojowi kompetencji i samorealizacji. Teoretycznie.

Praktyka opisywana w badaniach psychologicznych, związanych z kreowaniem klimatu emocjonalnego organizacji (Stawiarska-Lietzau i Łużniak-Piecha, „Krzyczeć czy nie krzyczeć - styl komunikacji menedżerskiej a efektywność pracy", Edukacja Ekonomistów i Menedżerów) jest jednak nieco inna. Psychologowie biznesu opisują zjawisko klimatu emocjonalnego jako wspólną dla danej grupy ludzi percepcję emocji w określonym miejscu. Innymi słowy - pracownicy, a także klienci potrafią się wymieniać spostrzeżeniami na temat emocji, które wywołuje w nich dane miejsce: „Jak się tutaj wchodzi, to jakaś taka ciężka atmosfera jest" albo: „Tutaj jest zawsze tak przyjemnie". Często zresztą członkowie organizacji doskonale potrafią opisać źródło takiego, a nie innego klimatu organizacyjnego, wiedzą, kto psuje atmosferę i kto zawsze potrafi rozładować sytuację. Członkowie zespołu nie muszą się zresztą wymieniać opisami własnych emocji w sensie dosłownym, po pewnym czasie wystarczy uwaga w stylu: „No tak, Jacek i jego odzywki...".

Jedną z patologii zarządzania emocjami jest agresywny, grubiański styl komunikacji uważany przez niektórych menedżerów za skuteczne narzędzie zarządzania. Niedawno w jednej ze szkół wyższych na elitarnym kierunku zarządzania odbyła się dyskusja na temat zasadności krzyczenia na podwładnych. Studenci - adepci sztuki managementu - żarliwie i podniesionym głosem bronili tezy o tym, że jak się na podwładnych nie wrzaśnie, to nie zrozumieją. Czyżby zatem pracownicy organizacji cierpieli na chroniczną głuchotę?

M.P. Shane-Joyce i R.L. Bell w 2010 r., w swoich badaniach nad kierowniczymi zachowaniami komunikacyjnymi i zjawiskiem grubiaństwa w pracy (Communication practices of managers and the predictability of uncivil communication in response. International Journal of Business and Public Administration, 7-2), stwierdzili: „Bez wątpienia wielu menedżerów wciąż nie ma pojęcia, że ich styl komunikacji charakteryzujący się (...) [grubiaństwem] jest formą przemocy w miejscu pracy i może być wstępem do rozwoju innych form przemocy".

Grubiańskie zachowania w pracy mogą oczywiście wydawać się przejawem kultury organizacyjnej twardzieli, niestety jednak błyskawicznie przenoszą się one na wzajemne relacje pracowników, a to z kolei natychmiast zostaje zauważone przez klientów. Dzisiaj głównym produktem dostarczanym przez firmy są usługi i serwis, a sukces rynkowy zależy od poziomu obsługi, współpracy pomiędzy pracownikami, ich lojalności wobec firmy - także po godzinach - od tego, co mówią w pubie i na Facebooku. Klient wraca, jeśli spotkał ludzi identyfikujących się z firmą, którzy lubią to, co robią, bo wtedy „jest tam dobra atmosfera i ufa się takiej firmie, dobrze się z nimi współpracuje".

Kim zatem są grubiańscy agresorzy, którzy wytwarzają negatywny klimat emocjonalny? W psychologii określa się ich mianem „toksycznych współpracowników" i charakteryzuje jako osoby, które nie potrafią radzić sobie z własnymi emocjami. Są zatem opryskliwe, wybuchowe, mają też skłonność do zniekształcania komunikacji - odbierają komunikaty niezgodnie z intencjami nadawcy, przez pryzmat własnych racji i oczekiwań. Innymi słowy - informacja: „Nie mogę teraz tego dla ciebie zrobić, ponieważ mam w tej chwili inne obowiązki" może zostać przez nich potraktowana jak deklaracja wojny. A co za tym idzie - reagują z natężeniem emocji właściwych raczej dla wojny niż dla zwykłej, uzasadnionej odpowiedzi - nawet jeśli jest to odpowiedź odmowna.

To oczywiste zamknięcie drogi do efektywnej współpracy, osiągnięcia celów organizacyjnych, doprowadzenia działań projektowych do zaplanowanego końca. Skłonność do takich grubiańskich zachowań może się też łączyć z agresją bierną. Osoby biernie agresywne nie wybuchają otwartym gniewem. Natomiast obrażają się „na śmierć", a w związku z tym sabotują działania związane z pracą zespołową - np. przestają odpowiadać na czyjeś e-maile lub/i „zapominają" dodawać je do korespondencji zbiorowej. Takie postawy z czasem są postrzegane przez współpracowników jako negatywne, zwłaszcza że w znacznym stopniu utrudniają one efektywne działanie. Głównym zadaniem menedżera jest przecież koordynowanie działań, a nie ich dezorganizacja. Efekt może być taki, że współpracownicy ustalą normę: my to załatwimy między sobą, bo nikt nie ma ochoty na kolejną awanturę z X. W konsekwencji przekonania pomijanego menedżera, że nikomu nie można ufać i nikt go nie słucha, stają się zasadne. Niestety, jest to sytuacja, którą wywołał on sam, choć menedżerowie działający w opisany sposób rzadko mają świadomość, iż padli ofiarą własnego braku kontroli nad emocjami.

Klimat emocjonalny, jaki wprowadza do zespołu agresywny i grubiański menedżer, ma negatywny wpływ także na zdrowie jego współpracowników. Spector i współpracownicy w swoich badaniach nad klimatem przemocy („Perceived violence climate: A new construct and its relationship to workplace physical violence and verbal aggression", Work & Stress, 21-2) wykazali zarówno pogorszenie dobrostanu psychicznego pracowników narażonych na agresję werbalną, jak i fakt, że bycie ofiarą takiej agresji jest silniej powiązane z symptomami lęku i depresji niż nawet doświadczenie przemocy fizycznej. Co więcej, pracownicy organizacji o negatywnym klimacie emocjonalnym odczuwają napięcie i pogorszenie samopoczucia nawet wtedy, gdy nie doświadczają agresji bezpośrednio, a są wyłącznie jej obserwatorami.

Cenę za działania grubiańskich i agresywnych me­nedżerów płacą nie tylko pracownicy, ale także - co oczywiste - cała organizacja. W przytaczanych tu już badaniach Łużniak-Piecha i Stawiarska-Lietazu wykazały, że agresja werbalna prowadzi do spadku identyfikacji z samą organizacją oraz rolą zawodową, jaką się w niej pełni. Wizerunek marki pracodawcy w oczach pracowników mocno słabnie, więc uaktyw­niają się oni w poszukiwaniu nowego miejsca pracy. Zanika umiejętność dostrzegania i wspierania wspól­nych celów zespołu oraz identyfikowanie się z sys­temem wartości organizacji. Krótko mówiąc - obraz pracodawcy w oczach zatrudnionych staje się dość jednoznacznie negatywny.

Często pracownicy - nawet już po odejściu z pracy - stają się tzw. negatywnymi ambasadorami marki, czyli zniechęcają do korzysta­nia z produktów i usług swojego byłego pracodawcy, wypowiadają na jego temat nega­tywne opinie.

Paradoksalnie zatem po pewnym czasie grubiańscy menedżero­wie faktycznie mają do czynienia z pracownikami, który niczego nie robią z własnej woli, nie wykazują inicjatywy oraz zajmują się głów­nie poszukiwaniem nowej pracy, lojalność bowiem wobec obecnego pracodawcy jest znikoma. Takie zjawisko nazywa się samospełniającym się proroctwem, jednak niewielu menedżerów ma świado­mość, że osobiście doprowadzili do takiej sytuacji.

Podsumowując rozważania nad agresywnym stylem komunikacji menedżerskiej, należałoby po­stawić pytanie, dlaczego mene­dżerowie uciekają się do agresji, skoro istnieje tyle dowodów na nieefektywność takich zacho­wań? Grubiańskie wybuchy są najczęściej wyrazem bezsilności. Jeśli menedżer nie ma innych narzędzi zarządzania, budowa­nia swojego autorytetu i musi się uciekać do agresji, oznacza to, że jest słabo przygotowany do peł­nienia roli kierowniczej. Osoby pewne swoich kompetencji nie używają grubiaństwa - po cóż miałyby to robić? Interesuje je merytoryka i skuteczne realizowa­nie projektów, a nie demonstracje humorów.

• Ironizowanie i pytania retoryczne, w których zawarta jest krytyka: „Serio? Nie widzisz tu rozwiązania? Trzeba ci pokazać palcem, tak?"
• Groźby, często ukryte w podtekście:
  „Nie mamy obowiązku współpracy z tobą, zawsze możemy sobie znaleźć kogoś nowego na twoje miejsce".
• Wydawanie poleceń tonem rozkazu:
  „Ja się nie muszę nikomu z was tłumaczyć, powiedziałem już, co myślę!"
• Stosowanie paternalizmu i sarkazmu:
  „Wystarczy zrobić sobie folder na dysku i zapisywać tam otrzymane pliki. Polecam. Wszystko łatwo znaleźć".
• Polemizowanie z opiniami współpracowników w sposób sugerujący, że jeśli ktoś myśli inaczej niż kierownik/kierowniczka, nie jest wystarczająco kompetentny/zaangażowany/profesjonalny, żeby zabierać głos:
  „Liczyłam na uwagi na nieco wyższym poziomie."

• Zwrócić uwagę w sposób rzeczowy:
  „Potrzebne informacje są w bazie danych XXX. Wzoruj się, proszę, w przyszłości na tych rozwiązaniach".
• Koryguj działania z uwzględnieniem przyczyn problemu i z chęcią rozwiązania go:
  „Który element naszej współpracy jest najtrudniejszy i dlaczego? Jak to wygląda z twojego punktu widzenia?".
• Formułuj polecenia tonem rzeczowym:
  „Czy mogę cię prosić o dostarczenie dokumentacji X na siódmą? Będzie ona potrzebna przed rozmową z Y".
• Stosuj komunikację partnerską:
  „Marta, proszę cię o ustosunkowanie się do najnowszej wersji dokumentu X - dla jasności przesyłam go jeszcze raz w załączniku".
• Wyrażaj opinię niezgodną z opiniami pracownika w sposób podkreślający gotowość na dyskusję:
  „Ok, ja to chwilowo widzę inaczej, ale przeprowadź mnie przez swój tok myślenia".