Artykuły

Od początku lat 90. jesteśmy świadkami wielkich zmian zachodzących w świecie biznesu i podejściu do konsumenta, które nieodwracalnie zmieniły też społeczeństwo, a zarazem zachodnią cywilizację. W tym czasie niezwykle ważne stało się analizowanie trendów związanych z niematerialnymi doznaniami konsumentów. Brzmi magicznie, ale tak właśnie reagujemy na zakupione towary. Ważna jest nasza reakcja przy otwieraniu opakowania, przy zrozumieniu instrukcji, musimy również wiele funkcji rozpoznać automatycznie. Ważne jest to, jak produkt pachnie, jak „czujemy” go w ręku, a nawet jak szybko wyblakną jego kolory. Z punktu widzenia sprzedaży te czynniki są może mało istotne, ale z pozycji lojalności i przywiązania klienta do marki kluczowe. O takie aspekty biznesu dbali tylko liderzy, cała reszta była zainteresowana wyłącznie rosnącą liczbą sprzedanych produktów.

Marzeniem liderów, którzy wyznaczali kierunek zmian, było posiadanie produktu lepszego od konkurencji. Musiał być nawet nie tyle lepszy, ile najlepszy, najbardziej zaskakujący i najbardziej pożądany przez konsumenta. Szukanie nowych rozwiązań, które miały pomóc osiągnąć ten cel, przyniosło najlepsze czasy dla biznesu, gospodarki i cywilizacji. Rozwijały się zarówno wielkie korporacje, jak i segment małych i średnich przedsiębiorstw oraz firmy rodzinne.

Zmieniał się też świat designu. Szybko się okazało, że istotą tych poszukiwań nie jest stworzenie kolejnego produktu, lecz wykreowanie następnej, dotąd nieznanej potrzeby. To ona stała się nową dźwignią handlu, a co za tym idzie, nowym narzędziem marketingowym. Reklamy ścigały się ze sobą jak partie polityczne walczące o wyborców. Marki stworzyły nowego konsumenta – „potwora” wiecznie głodnego nowych potrzeb, nowości i innowacji. W konsekwencji dzisiaj sami sobie wmawiamy wiele zbędnych „potrzeb”. Staliśmy się bierni. Oczekujemy tylko „nowości” i jeżeli ich nie ma, przestajemy się interesować produktem czy marką.

Dotychczasowy arsenał marketingowy się wypalił. Znowu trzeba szukać nowych sposobów, by nas wiązać z rynkiem produktów. Tym razem ma to być innowacja. Nikt dokładnie nie pojmuje, co to oznacza, ale wszyscy wiedzą, że Unia Europejska daje na nią duże dofinansowanie. Jak ją rozumieć? Co z nią zrobić? Czy stanie się kolejną wydmuszką „nowości” rynkowych marketingu? Jakie jest jej znaczenie dla firm, ekonomii państwa i dla Kowalskiego? Czy innowacja polega na wymyśleniu kolejnej „potrzeby”? Czy oznacza większe ucho w jednym kubku niż w innym? Inny odcień czerwieni niż ten, którego używa konkurencja? Jest telefonem, z którego też można zadzwonić?

Na konferencji w Kijowie, zorganizowanej pod hasłem „Świętej Pamięci Design”, jednym z gości był Jan-Erik Baars, profesor na wydziale Design Management na Uniwersytecie Nauk Stosowanych i Sztuki w Lucernie (University of Applied Sciences and Arts). Ma za sobą doświadczenie zawodowe jako szef strategii i rozwoju w różnych działach dużych firm – Philipsa i T-Mobile. W swoim kijowskim wystąpieniu prof. Baars bardzo trafnie określił przyszłą rolę designu, mówiąc, że „bardziej niż projektu nowego produktu biznes potrzebuje lepiej zaprojektowanej organizacji firmy i jej zarządu”. Tym stwierdzeniem dotknął wielkiego kompleksu firm byłego bloku wschodniego. W większości z nich myśli się, że przez współpracę z projektantem lub – gorzej – z młodymi projektantami (pokazując w ten sposób, że nie mają budżetu), zapewniają sobie ekonomiczny wzrost.

Żadna z tych firm nie ma działu rozwoju z prawdziwego zdarzenia, nie zatrudnia kompetentnych strategów, projektantów i nie przeprowadza badań. Nie buduje wizji przyszłości, nie ma konceptów, bo to nie istnieje w ich świadomości ani kulturze zarządu. W niektórych przedsiębiorstwach projektantem jest sam prezes, a stylistką jego żona. A prawda jest taka, że gdy nie ma pieniędzy na rozwój, to nie ma też innowacji.

W zachodnich organizacjach zarządzanie innowacją staje się już bardzo ważnym elementem całościowego zarządzania firmą. Bo innowacja nie jest nowym produktem czy nowym rozwiązaniem technologicznym. Jest nią kultura firmy, a co za tym idzie – inny sposób myślenia. Już nie dyrektor zarządzający sprzedażą, nie szef produkcji czy marketingu, tylko dyrektor zarządzający rozwojem i innowacją zajmie wkrótce najważniejsze miejsce w szeregach zarządu. Bo co będą tamci produkować i sprzedawać bez umiejętności dostosowania firmy do nowych warunków i nowej rzeczywistości?

Zarządzanie innowacją jest zupełnie nową, dotąd nieznaną, a może raczej niedocenianą i dlatego nienazwaną funkcją w firmie. Rożni się od tradycyjnego pojęcia zarządzania, bo jest czymś abstrakcyjnym, czymś, czego nie możemy zmierzyć. To złożony proces, w którym udział bierze cała firma, a nie – realizacja odgórnej decyzji. W Polsce taki zawód jeszcze nie istnieje. Nie ma takich stanowisk i nie ma ludzi z potrzebnym do tego doświadczeniem. Ta nowa idea potrzebuje osób, które rozumiejąc zmiany i tłumacząc je na strategie, będą w najbliższej przyszłości mogły zarządzać procesami innowacji w firmach. Taki rozwój wydaje się już nieunikniony. Czy będą to projektanci? Pewnie nie. Czy biznesmeni? Zapewne również nie. Miejmy nadzieję, że będą to ci, którym uda się te dwa odległe światy połączyć w jedną wspólną całość. Bo innowacja to możliwość tworzenia idei, to środowisko zaufania i zaangażowania wszystkich pracowników, to akceptacja ryzyka i pomyłki, a przede wszystkim to wspólne zobowiązanie do realizacji strategicznych celów firmy.