Artykuły

Osoby o samoocenie niepewnej to najczęściej współpracownicy i – co pewnie gorsze – przełożeni, którzy potrzebują potwierdzenia własnej słuszności, chcą coś udowodnić sobie i innym, najczęściej kosztem zespołu i relacji w firmie. Samoocena wysoka niepewna powoduje zamęczanie siebie i innych zadaniami przekraczającymi nawet fizyczne możliwości zespołu, nierealnymi zobowiązaniami i terminami – wszystko w imię udowodnienia, że „dam radę”.

Samoocena niska niepewna to podstawa działań lękowych, braku odwagi w podejmowaniu najprostszych nawet decyzji i potrzeba tzw. podkładki na wszystko. Takie osoby, jako że same nie wiedzą już, czy w ogóle coś w danej kwestii mogą lub potrafią, zamęczają wszystkich koniecznością tworzenia raportów raportujących raporty i sprawozdań ze sprawozdań. Niepewna samoocena to także element postawy życiowej związanej z potrzebą kontrolowania wszystkich i wszystkiego, bo skoro nie wierzy się samemu sobie, nie można też wierzyć innym.

Samoocena pewna z kolei – niezależnie od wysokości – stanowi o tym, że dana osoba potrafi zbudować bilans własnych atutów i obszarów, w których nie jest ekspertem, a następnie podjąć decyzję, że skoro na przykład świetnie zna się na zarządzaniu budżetami projektów, ale nie potrafi tworzyć dokumentacji technicznej w języku niemieckim, zatrudnia tłumaczy przysięgłych.

Podstawą rozwijania efektywnie działających kadr menedżerskich nie może być oczywiście wyłącznie stwierdzenie, że lepiej jest mieć samoocenę pewną niż chwiejną, a następnie zwolnienie wszystkich menedżerów, którym zdarza się niepewność co do własnych kompetencji. W ten sposób pozbylibyśmy się 90 proc. kadry, a na stanowiskach zostałyby wyłącznie osobniki bezrefleksyjne i odporne na jakąkolwiek krytykę. Należałoby się raczej zastanowić, skąd u osób wydających się ludźmi sukcesu biorą się takie rozchwiania samooceny.

Pauline Rose Clance i Suzanne Imes z Uniwersytetu Stanu Georgia badają od lat tzw. Impostor Phenomenon wśród osób o wysokich osiągnięciach zawodowych. Impostor Phenomenon to w wolnym tłumaczeniu Syndrom Nikodema Dyzmy – wewnętrzne przekonanie, że własne osiągnięcia wcale nie wynikają z kompetencji i walorów intelektualnych, są natomiast wynikiem zbiegu okoliczności, szczęścia i tego, że „wszyscy się nabrali”, ale pewnego dnia „prawda się wyda i wszyscy zorientują się, że wcale nie jestem taki/taka super”. Syndrom ten – wedle Clance i Imes – powstaje w wyniku dwu skrajnie różnych tzw. scenariuszy życiowych.

Pierwszy scenariusz dotyczy wytworzenia w danej osobie przekonania, że „jest osobą miłą, współpracującą, taką, z którą zawsze można się dogadać, itd.”. Zjawisko to nasila się, gdy dodatkowo kontrastuje się jej działanie z kimś, kto jest „niemiły, ale superkompetentny, więc nikt mu nic nie może zrobić”. W ten sposób w osobie miłej rodzi się przekonanie, że swoje osiągnięcia zawdzięcza temu, że jest miła, bo osoby naprawdę kompetentne to te, które nie muszą być miłe.

Taki scenariusz wyjątkowo silnie działa w dzieciństwie, gdy uczy się dziecko, żeby np. zawsze „siedziało w pierwszym rzędzie i powtarzało wszystko, co powie pani, bo grzeczne dzieci dostają piątki”. Potem okazuje się, że inne dziecko, które dyskutuje z nauczycielką, bo własnymi sposobami rozwiązuje zadania, dostaje opinię urwisa, ale wyjątkowo błyskotliwego. U grzecznych dzieci może powstać wtedy przekonanie, że inni muszą się nabrać na ich miłe usposobienie, bo nie mają aż takich zdolności, żeby dyskutować.

Drugi scenariusz dotyczy osób, u których wytworzono przekonanie, że otoczenie postrzega je jako wyjątkowe i wyróżniające się pod każdym względem, w dodatku uzdolnienia takiej osoby powodują, że osiąga ona wiele z łatwością, niemalże bez wysiłku. Oczywiście w rzeczywistości prawie nikt nie jest aż tak genialny, żeby mieć wyjątkowe wyniki w każdej dziedzinie bez wysiłku. Taki scenariusz najsilniej działa na dzieci, którym przy licznych okazjach powtarza się, jak to same w wieku lat trzech nauczyły się czytać, pisać, grać na pianinie i nigdy nie miały z niczym problemów. Niestety, definicja wysokich osiągnięć w przypadku takich osób obejmuje „wyjątkowość osiąganą zawsze i z łatwością”. To z kolei oznacza, że „uczę się tych specyfikacji, żeby potem przekonać wszystkich, że po prostu tak już mam, że wszystko rozumiem”.

Czy nie można po prostu przestać wierzyć w to, że trzeba być miłym, żeby inni się nie zorientowali, że się nie jest zdolnym lub trzeba osiągać sukcesy z udawaną łatwością, żeby inni się nie zorientowali, że wymaga to wysiłku? Przeszkadzają w tym cztery warianty scenariusza behawioralnego opisywanego przez Clance i Imes.

W pierwszym z nich, nazywanym „pętlą podnoszonej porzeczki”, osoba cierpiąca na opisywany tu syndrom stara się ciężką pracą nadrobić własne „niedociągnięcia”. Stąd nierealne terminy i nadambitne zobowiązania. Za każdym razem, gdy się udaje, „Nikodem(a)” zostaje z poczuciem, że „tym razem się udało, ale teraz muszę pracować jeszcze intensywniej, bo stawka wzrosła”.

Drugi scenariusz nazywany jest „intelektualnym przypochlebianiem się”. Polega on na tym, że osoba w dyskusjach i rozmowach dopasowuje swoje wypowiedzi do tego, co chciałoby usłyszeć otoczenie, powstrzymuje się od prezentowania własnego zdania, staje się swoistym intelektualnym kameleonem. Działanie takie wykracza poza granice zwyczajnej dyplomacji. Polega raczej na uważnym studiowaniu poglądów otoczenia i przykrajaniu swoich wypowiedzi dokładnie do tego, co chcą usłyszeć rozmówcy. Powodem takiego postępowania jest obawa przed tym, że inni „zorientują się, że się nie znam”, a nie takt czy dyplomacja. W konsekwencji „Nikodemowie” nie mają szans przekonać się, czy ich prawdziwe poglądy mogą być interesujące i docenione przez otoczenie. Nigdy ich przecież nie ujawnili.

Trzeci ze scenariuszy to „oczarowywanie”, polegające na działaniach mających na celu zademonstrowanie własnego uroku, poczucia humoru, towarzyskości lub innych cech mających podbić otoczenie. Nie ma nic złego w byciu osobą czarująca, tyle że w wypadku „Nikodemów” owe zalety towarzyskie nie wynikają z autentycznej chęci zaprzyjaźnienia się lub z sympatii do ludzkości. Ich wdzięk jest strategią maskującą ich braki.

Czwarty ze scenariuszy, nazywany „udawaniem głupiego”, charakterystyczny jest dla członków społeczności i kultur, w których ceniona jest skromność, a otwarte chwalenie własnych zalet uważane jest za niesmaczne. W takim otoczeniu kulturowym „Nikodem(a)” może wytworzyć w sobie przekonanie, że jeśli będzie otwarcie demonstrować swoje kompetencje, to wpadnie w kłopoty. Nie bez słuszności, bo mówimy tu o kulturach, w których wobec osób wychodzących przed szereg stosuje się swoiste sankcje społeczne. Aby ich uniknąć, osoba autentycznie zdolna i kompetentna, nawet jeśli dokona czegoś wyjątkowego, przyjmuje strategię mówienia o swoich osiągnięciach jako o wyniku szczęścia, tego że „tak jakoś się udało”. Nie ma oczywiście nic złego w byciu skromnym, ale jeśli „Nikodem(a)” faktycznie włożył(a) mnóstwo pracy w dane przedsięwzięcie, zna określoną tematyką na poziomie eksperckim i po raz kolejny realizuje bardzo wymagający projekt, nadal twierdząc, że „tak jakoś wyszło”, a w dodatku żywi wewnętrzne przekonanie, że powiedzenie o sobie „jestem w tej dziedzinie autorytetem” ściągnęłoby kłopoty, mamy do czynienia z objawami Syndromu Impostora.

Co robić, jeśli zdiagnozujemy go w sobie lub wśród najbliższych?

Pierwszym krokiem na drodze do poprawy własnego samopoczucia jest już samo uświadomienie sobie, że postępujemy wedle scenariusza napisanego dla nas przez Nikodema Dyzmę. Może zatem warto po prostu przyjąć do wiadomości, że się na czymś bardzo dobrze znamy? Podziękować otoczeniu, które składa wyrazy uznania, nadal pozostając miłym, ale bez dodawania „tak jakoś wyszło”. Może warto powiedzieć samemu/samej sobie: „Ciężko pracuję i faktycznie mam sporo do zaoferowania na poziomie eksperckim”. W konsekwencji znacznie łatwiej będzie nam też przyznać, że na czymś innym się nie znamy, i uznać kompetencje kolegów. Pewna i stabilna samoocena jest najlepszym lekarstwem na wkradającego się w nasze życie Nikodema Dyzmę.