Artykuły

„Uważam że piękno wspinania też na tym polega, że w pewnym momencie nie liczy się nic więcej oprócz tych kilku metrów ściany przed nami. Dla mnie wspinanie jest taką czynnością, podczas której osiągam stan flow. Jestem w takiej bańce, w której ginie czasoprzestrzeń i nie dotyczą mnie przez moment te wszystkie problemy, które występują tutaj na dole. Dla mnie jest to stan inspirujący, pożądany, oczyszczający” – powiedział w wywiadzie dla portalu Beskidy News Adam Bielecki, himalaista i alpinista. Ale stan flow, inaczej stan przepływu, można osiągnąć nie tylko podczas wspinaczki na himalajskie szczyty. Tu, na ziemi, też jest sporo okazji, by oddać się czynnościom, które sprawiają, że otaczający świat przestaje istnieć. Na przykład w pracy. Niemożliwe?

Czym jest stan flow?

Twórcą teorii przepływu jest Mihály Csíkszentmihályi, węgierski psycholog, autor bestsellerowych książek „Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia” (1990) oraz „Urok codzienności. Psychologia emocjonalnego przepływu” (1998). Niespokojny duch, który w młodości flirtował z filozofią, sztuką, religią. Z drugiej wojny światowej wyniósł dziecięce wspomnienia walącego się świata, ale też przekonanie, że człowiek nawet w najgorszych warunkach pragnie żyć. Wojenne doświadczenie sprawiło, że młody Csíkszentmihályi zaczął poszukiwać świętego Graala. Bo jak inaczej nazwać jego próbę odpowiedzi na pytanie – co sprawia, że warto żyć?

Wraz z innymi psychologami przeprowadził około 8000 wywiadów z ludźmi z całego świata: od braci dominikanów i niewidomych zakonnic przez wspinaczy w Himalajach po pasterzy w Nawaho. Wszyscy lubili swoją pracę! Codzienne zajęcia, dla wielu może mało spektakularne, im dawały energię do życia. Na podstawie wywiadów psychologowie ustalili, że niezależnie od szerokości geograficznej, kultury, wykształcenia, badani w zbliżony sposób opisują stan, w który wchodzą dzięki wykonywanej czynności.

Koncentracja – tak intensywna, że nie sposób myśleć o otoczeniu czy nawet problemach. Zachwiane poczucie czasu. Zanikająca samoświadomość. Poczucie, że posiadane umiejętności są adekwatne do wyzwań. Informacje zwrotne, które dawały im pewność, że dobrze wykonują swoją pracę. „Czynność, która daje takie doświadczenie, jest tak zadowalająca, że ludzie chcą wykonywać ją dla niej samej, nie zważając na to, co mogą dzięki niej osiągnąć, nawet jeżeli jest trudna i niebezpieczna” – pisze Csíkszentmihályi w książce „Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia”. – Osoby doświadczające przepływu potrafią podwójnie czytać rzeczywistość. Po pierwsze – odczytują rzeczywistość taką, jaka jest. Trafnie rozpoznają specyfikę sytuacji i uwarunkowań, które na nią wpływają. Krytycznie i refleksyjnie podchodzą do tego zastanego obrazu rzeczywistości. Ale podwójnie czytając rzeczywistość, widzą nie tylko to, jak jest, ale odważnie budują wizję tego, jak mogłoby być – mówi Magdalena Kubów, ekspertka kierunku Zarządzanie i przywództwo na Uniwersytecie SWPS.

Osobowość autoteliczna a stan flow

„Ludzie chcą wykonywać ją [czynność] dla niej samej” – stan przepływu warunkuje doświadczenie autoteliczne. Termin „autoteliczny” oznacza działanie będące celem samym w sobie. Wynik i nagroda nie są najważniejsze, bo samo zaangażowanie w pracę jest już wystarczającą gratyfikacją. W tym momencie co siódmy pracujący zawodowo Polak powinien wybuchnąć gromkim śmiechem. Tylu z nas postrzega swoją pracę jako społecznie niepotrzebną czy wręcz szkodliwą – wynika z badania „W poszukiwaniu sensu pracy”agencji 4P i Brightlight. Jeśli nie czujemy sensu w wykonywanej pracy, to trudno byśmy weszli w stan przepływu, który Csíkszentmihályi malowniczo określa jako „spontaniczne płynięcie z prądem”. Nie tylko brak poczucia sensu działania ogranicza wejście w stan flow. Ograniczenia tkwią w nas. Nie wszyscy jesteśmy osobowościami autotelicznymi, gotowymi całkowicie pogrążyć się w działaniu i machnąć ręką na motywację zewnętrzną. Osobowość autoteliczna to piękny, ale rzadki okaz.

Wejście w stan przepływu uniemożliwiają problemy z koncentracją uwagi. Nie sprzyja mu także nadmierna samoświadomość. Człowiek, który przesadnie przywiązuje się do opinii innych na swój temat, nie tylko jest zawsze nieusatysfakcjonowany – bo opinie nigdy nie będą stuprocentowo pozytywne – lecz niepotrzebnie odciąga swoją uwagę od pracy. Zdaniem Csíkszentmihályiego w stan flow trudno wejść egocentrykom, którzy przesadnie koncentrują się na własnych potrzebach i pod ich kątem organizują swoją pracę. Na umiejętność doświadczania flow ma też wpływ „autoteliczny kontekst rodzinny”. To oznacza rodzinę, w której wyznaczano dzieciom konkretne cele dostosowane do ich możliwości, zapewniano informację zwrotną, dawano poczucie kontroli, stwarzano warunki do koncentracji na jednym zadaniu. Czym skorupka za młodu nasiąknie… A jeśli nie nasiąknie? Jak wtedy wejść w stan flow w dorosłym życiu?

Płyn pracowniku, płyń – o flow w pracy

Flow w pracy pojawia się, gdy poziom wymagań odpowiada naszemu poziomowi kompetencji. W takiej sytuacji wyzwanie motywuje nas do działania, w które wkładamy wszystkie zasoby, by potem czerpać satysfakcję z wyników. Jeśli wymagania przewyższają poziom zdolności, rodzi się w nas lęk. Jeśli są za niskie, wywołują frustrację – przecież stać nas na więcej.

Nikt nie lubi być trybikiem w maszynie. Świadomość celu pracy jest tak samo ważna jak poczucie, że ma ona sens. Prof. Dan Ariely, ekonomista behawioralny, wykładowca MIT i Duke University, zbadał, co czują osoby, które wykonują powtarzalną i pozbawioną sensu pracę. W ramach eksperymentu studenci mieli złożyć modele robotów z klocków Lego, za co otrzymywali wynagrodzenie w wysokości 2 dolarów za każdą konstrukcję. Pierwsza grupa wiedziała, że ich konstrukcje od razu po złożeniu zostaną zdemontowane. Druga grupa miała szanse oglądać efekty swojej pracy. Każdorazowo po zbudowaniu robota badani otrzymywali propozycję obniżki wynagrodzenia o 10 centów. Kolejne modele budowali do momentu, aż stwierdzili, że ich praca nie jest warta nagrody. Przy czym pierwsza grupa, wykonująca syzyfową pracę, zrezygnowała z niej szybciej – po złożeniu 7 modeli, zaś druga – po 11. Z badań prof. Ariely’ego wynika, że osoby, które nie widzą sensu i celu w swojej pracy, nie tylko pracują mniej, lecz także żądają wyższego wynagrodzenia. Jeśli nie widać końcowego efektu pracy, trudno wejść w stan flow, co poniekąd odzwierciedlają wyniki badań prof. Csíkszentmihályi’ego. Częściej doświadczają przepływu członkowie kadry kierowniczej (64 proc.) niż urzędnicy (51 proc.) i robotnicy (46 proc.).

Jak zatem walczyć o stan przepływu w pracy? Powiedzieć menedżerowi, by zlecał zadanie bardziej pasujące do kwalifikacji, regularnie dawał informacje zwrotne i nie omieszkał wprowadzać w długofalowe cele firmy? Co jeśli menedżer nie wyróżnia się zbyt wysoką inteligencją emocjonalną? Poszukać flow w innej firmie? A może pogodzić się z faktem, że nie w każdej pracy da się płynąć i lepiej poświęcić więcej czasu na hobby? Trudno o gotowe recepty. Na pocieszenie można dodać, że zmiany w zarządzaniu dokonują się ewolucyjnie. Wymuszają je stopniowo millenialsi. Generacja, która oczekuje, by flow było standardem pracowniczym.

Millenialsi a flow

– Nowe pokolenie pracowników odrzuca model bezgranicznego i bezwarunkowego oddania firmie w imię idei poświęcenia i kosztem rezygnacji z własnych aspiracji. Takie podejście się wyczerpało, bo praca dla tego pokolenia nie jest już treścią życia – tłumaczy Magdalena Kubów. Potwierdza to raport „Jak millenialsi chcą pracować i żyć” przygotowany przez Instytut Gallupa. Dostarcza on ciekawych spostrzeżeń na temat osób urodzonych między 1980 a 1996 rokiem, które stanowią obecnie 38 proc. wszystkich zatrudnionych.

Częściej zmieniają pracę niż ich rodzice – 6 na 10 badanych w aktualnej firmie rozgląda się za nowym zajęciem. W pracy oczekują wyzwań i możliwości rozwoju, od przełożonych – sprawnej komunikacji, jasno postawionych celów, swobody w działaniu. Chcą otrzymywać informacje zwrotne na bieżąco, a nie tylko podczas kwartalnych zebrań. Wynagrodzenie za pracę nie jest celem samym w sobie. Pragną mieć poczucie, że ich codzienny wysiłek nie idzie na marne, bo ich praca ma sens, który oni rozumieją.

Jak zauważa Magdalena Kubów, jest to generacja, dla której ważne jest życie w tempie slow – powolniejsze, bardziej uważne, w zgodzie ze sobą, swoimi pragnieniami i emocjami. – Przyjmując, że pokolenie, dla którego flow jest osiągalne przede wszystkim w warunkach slow, jest już obecne w organizacjach, warto szukać sposobów na to, by skutecznie takim potencjałem ludzkim zarządzać. Przede wszystkim należy dołożyć starań, aby tacy pracownicy nie wpadali w pułapkę rosnących oczekiwań. Warto pozwolić im działać swobodnie, co uczyni ich działanie bardziej satysfakcjonującym. Twórca teorii przepływu zwraca uwagę na to, że satysfakcję charakteryzuje ruch naprzód, postęp i poczucie osiągnięcia czegoś znaczącego. Uwzględniając oczekiwania nowego pokolenia w tym zakresie, można wykreować korzystne warunki do tego, by pracownicy mogli doświadczać przepływu w swoim miejscu pracy.

W czym wiedza o flow może pomóc liderom? – Po pierwsze – pozwala rozumieć pracowników, rozpoznawać ich potrzeby. Po drugie – pozwala menedżerom zrozumieć siebie. Czy można skutecznie zarządzać innymi, nie mając umiejętności zarządzania sobą?

Stan flow oczywiście nie jest gotową receptą na osiągnięcie zadowolenia i satysfakcji z pracy. Tak jak duńskie hygge, szwedzkie lagom i japońskie ikigai nie są uniwersalnymi receptami na szczęście. – Wpadamy w pułapkę gotowych recept, nie do końca zdając sobie sprawę z tego, że te konkretne propozycje doświadczania szczęścia i przepływu osadzone są w kompletnie odmiennych ramach kulturowych – zaznacza Magdalena Kubów. – W tym kontekście zarządzanie sobą warto rozumieć jako zestaw praktyk, które powstają i funkcjonują w określonych warunkach społecznych i kulturowych.

„Pasja, pasja, trzeba mieć pasję!… Przetrwa ten, kto stworzył swój świat” – mawiał legendarny reporter Ryszard Kapuściński. Skupmy się na odnalezieniu swojej pasji – może nawet w pracy – a flow dostaniemy gratis.

Ekspert

Autor

Zdjęcie: rawpixel/Unsplash.com