Dawno dawno temu to grupy jednorodne tworzyły duże wspólnoty, które umożliwiały przetrwanie jednostki. Na podstawie tych doświadczeń wypracowywano z biegiem czasu homogeniczny model pracy, który przez stulecia sprawdzał się najlepiej. Jednak w ostatnich dekadach mówi się o innowacyjności, efektywności i kreatywności pracowników, którzy na pierwszy rzut oka nie mają zbyt wiele wspólnego, poza łączącym ich celem projektowym. Różnorodność jest zaprzeczeniem homogeniczności i okazuje się, że ta tkwiąca w niej siła dobrze koresponduje ze współczesnym światem. Oto pięć faktów o różnorodności w zespołach.
Artykuł powstał na podstawie wykładu „Siła różnorodnych zespołów” dr Joanny Heidtman – psychologa i socjologa, konsultanta biznesu, trenera i coacha.
Gdy jednostka czuje, wspólnota szwankuje (?)
W grupach wypracowanych przez stulecia, czyli opartych na jednorodności, rzadko kiedy pojawia się konstruktywna krytyka i dyskusja. Dochodzi tu bowiem do konfliktu między lojalnością i sympatią, a sytuacją zagrożenia, którą może odczuwać adresat krytyki. Jeśli z kimś jesteśmy w relacji koleżeńskiej, lubimy ze sobą rozmawiać, łączy nas wspólnota przeżyć i doświadczeń, nie tylko zawodowych, to dlaczego mielibyśmy wbijać tej osobie „nóż w plecy” na comiesięcznym zebraniu z szefem. W opozycji do powyższego relacje w różnorodnych zespołach są oparte na szacunku, nie na sympatiach. Niekoniecznie musimy się lubić, by dobrze realizować projekty.
Innowacyjność w grupach jednorodnych się nie sprawdza
W innowacyjności nie działa syndrom myślenia grupowego. Jeśli do homogenicznego zespołu zaprosimy osoby innowacyjne, które podczas rozmów kwalifikacyjnych zostały wybrane na zasadzie podobieństwa do nas jako zespołu, to ich potencjał innowacyjności może być niewykorzystany. W historii zdarzały się grupy pracujące nad projektem, do których zatrudniano ekspertów w danej dziedzinie i ich analogiczne sposoby myślenia nie przynosiły żadnych kreatywnych rezultatów, pomimo dużych kompetencji.
Wszystkiemu „winny” umysł zbiorowy
W różnorodnych zespołach wytwarza się tzw. umysł zbiorowy (pisał o tym Edward Nęcka), czyli takie funkcjonowanie grupy, kiedy podmiotem myślenia i autorem pomysłów jest cały zespół, a nie poszczególne osoby. Umysł zbiorowy opiera się na wzajemnym podchwytywaniu, rozwijaniu i uzupełnianiu idei osób z danego zespołu. Dzięki wytworzeniu takiego umysłu zbiorowego, praca może się kondensować (zamiast w kilka dni projektujemy coś w kilka godzin), przenikać i uzupełniać. Efektem umysłu zbiorowego jest wspólnotowość. A to oznacza, że idee nie są moje, są nasze i potrzebują wielu perspektyw i różnych typów osobowości.
Liczysz się Ty
W grupach różnorodnych dba się o procesy zorientowane na relacje, na zadanie i przetwarzanie informacji (intelektualne). Każda z osób, będąca częścią takiej grupy, może mieć swoje preferencje co do tego, w którym z tych procesów czuje się lepiej. Wszystkie trzy procesy są ważne i potrzebne. Co ciekawe, w różnych okresach życia i w różnych zespołach można pełnić różne role (koncepcja M. Belbina). Aby zespół funkcjonował efektywnie, musi mieć różne procesy i różnorodne typy osobowości, które obsłużą konkretne procesy, bowiem różnorodność opiera się na ciągłym napięciu między procesami a ludźmi, a napięcie to prowadzi do innowacyjności i efektywności i jest konstruktywne.
Odmienny styl zarządzania w zespołach różnorodnych
Uwzględniając różne typy i procesy, heterogeniczność musi zapanować sama nad sobą, dlatego potrzebuje zarządzania i przywództwa. To przywództwo powinno mieć charakter rozproszony, nie scentralizowany, każdy bowiem w zespole ma przydzielone zadania i o nie dba. Dyrektywny, autorytarny styl zarządzania w zespole opartym na różnorodności nie ma racji bytu, jest prędzej cechą zespołów jednorodnych. Otwartość, wolność, elastyczność, a przy tym trzymanie się ustalonych celów i zadań to fundament heterogenicznych grup. Gdy taki zespół posiada swojego lidera, może naprawdę wiele zdziałać.
Ekspert
dr Joanna Heidtman
psycholog, socjolog, konsultant biznesu, trener i coach. Wiedzę i doświadczenie zdobywała min. w University of South Carolina i Cornell University w USA. W Pracowni Procesów Grupowych w IS UJ prowadziła przez 14 lat badania dotyczące konfliktów i dynamiki grupowej. Współzarządzający w firmie Heidtman & Piasecki, współzałożyciel Fundacji na rzecz Kapitału Intelektualnego, adiunkt w Wyższej szkole Europejskiej im. Tishnera oraz wykładowca na studiach podyplomowych Uniwersytetu SWPS w Warszawie. Prowadzi zajęcia z psychologii społecznej, przywództwa i dynamiki grup. Realizuje projekty doradcze i rozwojowe. Jest autorką książek poświęconych problematyce pracy zespołowej, efektywności osobistej, efektywnemu działaniu nowoczesnych organizacji: “Procesy grupowe – perspektywa socjologiczna” (Wyd. Scholar), “W zgodzie ze sobą, w zgodzie z innymi” Wyd. Emka), „SENSOTWÓRCZOŚĆ. 7 sposób tworzenia wartości w zespole i w organizacji” Wyd. MTBiznes).
