Artykuły

Zdarza się, że jeśli ktoś chce zdeprecjonować decyzję menedżera mówi, że podjął ją pod wpływem emocji. Szczęście, złość, wstręt, smutek, zdziwienie, strach, pogarda – to emocje podstawowe, którym można dać ujście w domowym zaciszu albo w gronie przyjaciół, ale nie w firmie. Biznes nie lubi emocji. Czy słusznie? – Nie da się odciąć od emocji. Menedżerowie i liderzy też nie są od nich wolni i podejmują decyzje w określonym stanie emocjonalnym. Należy mieć jednak świadomość, że zarówno afekt negatywny, jak i pozytywny wpływa na sposób przetwarzania informacji. Gdy odczuwamy złość albo smutek, nasze pole uwagi jest zawężone. Dominuje wtedy myślenie tunelowe. Co innego emocje pozytywne. W radosnym nastroju podejmujemy decyzję, biorąc pod uwagę więcej informacji, ogląd sytuacji jest szerszy. Czy lepszy? Po prostu inny. Nie da się więc odciąć od emocji w procesie decyzyjnym. Jak w życiu, tak w firmie ważny jest sposób ich wyrażania – zaznacza dr Agnieszka Popławska-Boruc.

Co więcej, bez emocji trudno podjąć decyzję. Badania neuropsychologa Antoniego Damasio (2002) pokazują, że uszkodzenie części mózgu odpowiedzialnych za odczuwanie emocji upośledza proces decyzyjny oraz umiejętność realizacji długoterminowych planów. Ucieczka od emocji nie ma więc sensu?

Inteligencja emocjonalna – kompetencja na trudne czasy

„Sukces w życiu zależy nie tylko od intelektu, lecz także od umiejętności kierowania emocjami” – zdaje się, że Daniel Goleman rozwikłał zagadkę, która przez wieki nie dawała ludzkości spać spokojnie. Jak to jest, że wybitni uczniowie stają się co najwyżej przeciętnymi pracownikami, podczas gdy „średniacy” dochodzą do wysokich stanowisk, pieniędzy i sławy? To zasługa „odmiennego rodzaju mądrości”. Tak Goleman określa inteligencję emocjonalną, która według niego obejmuje zdolność do motywowania się i wytrwałości w dążeniu do celu, mimo że świat lubi rzucać kłody pod nogi. Człowiek inteligenty emocjonalnie potrafi odłożyć w czasie zaspokajanie popędów, regulować swój nastrój, wczuwać się w nastroje innych osób i patrzeć w przyszłość z optymizmem. Nie ma przywództwa bez inteligencji emocjonalnej – sugeruje badacz, dodając na pocieszenie, że tej kompetencji osobistej można się nauczyć.

W przypadku osób na stanowiskach zarządczych – nauczyć nawet się trzeba. Firma doradcza Deloitte przeprowadziła w 2014 roku badanie, którego wyniki posłużyły jej do stworzenia nowego modelu kompetencji przywódczych w zarządach i radach nadzorczych. Jedną z dziesięciu flagowych kompetencji „menedżera na trudne czasy” jest elastyczność w działaniu. Oznacza to, że menedżer potrafi efektywnie i konstruktywnie pracować w stresie i pod presją, szybko dostosowuje się do nowych okoliczności biznesowych i, nie mniej ważne, odznacza się wysoką inteligencją emocjonalną. A przecież jeszcze do niedawna pokutowało (i pokutuje nadal) przekonanie, że menedżer powinien być chłodny i metodyczny. Racjonalny i analityczny. Być mistrzem dedukcji i szermierzem logiki. W odwiecznej (przynajmniej w zachodnim kręgu kulturowym) walce serca z rozumem zawsze stawać po stronie tego drugiego… i czasem przegrywa. Dlaczego?

Dlaczego jedni podejmują trafne decyzje w życiu prywatnym i zawodowym, osiągając sukces, a inni popełniają błąd za błędem, za co przychodzi im słono płacić? To zagadka, która podobnie jak inteligencja emocjonalna nie daje spać ludzkości. „Miejcie odwagę kierować się sercem i intuicją” – powiedział Steve Jobs do studentów Uniwersytetu Stanforda. To właśnie w intuicji wielu przedsiębiorców, liderów i menedżerów upatruje źródła swoich sukcesów. Co mają właściwie na myśli, mówiąc „intuicja”? „Postrzegam intuicję jako mechanizm, który wspiera proces podejmowania przez nas decyzji. Komunikuje się on z nami poprzez emocje: uważaj na to, podążaj za tym. Bazuje na głębokiej analizie posiadanego przez nas doświadczenia, ale przebiega w bardzo szybki i nieświadomy sposób” – powiedziała w rozmowie z PAP Martyna Geber, badaczka intuicji, psycholożka i ekonomistka ze Szkoły Głównej Handlowej.

Czas na przykład. Brygada strażaków zostaje wezwana do gaszenia pożaru. Wchodzą do pomieszczenia, w którym ogień jeszcze się nie rozprzestrzenił. Szefa brygady niepokoi, że temperatura jest tak wysoka, przecież nie widać płomieni. Zarządza natychmiastowy odwrót. Decyzja okazała się trafna. Piwnica stała w płomieniach, po kilku minutach zawaliła się podłoga. Gdyby strażacy zostali w pomieszczeniu, mogliby stracić życie. Szef brygady podjął decyzję w sposób nieświadomy. Zaufał intuicji, czyli odwołał się do swoich doświadczeń – gasił już niejeden pożar. Pomyślał w ułamku sekundy, że wysoka temperatura i brak płomieni to pewne zagrożenie. – Intuicję buduje się na bazie kumulowanych przez lata doświadczeń. Dzięki niej wytrawni menedżerowie potrafią bardzo szybko rozpoznać sytuację i podjąć trafną decyzję. Intuicja korzysta z pokładów nieświadomości i oszczędza sporo wysiłku poznawczego, choć oczywiście menedżerowie często nie chcą się przyznać, że jej zaufali. Wydaje im się, że mogliby wtedy stracić na wiarygodności, może nawet się ośmieszyć. Poniekąd wynika to z przekonania, jakie przez lata funkcjonowało w zarządzaniu: decyzje powinny być podejmowane w sposób chłodny, wyważony, wykalkulowany, a emocje w tym procesie mogą tylko namieszać. Dziś wiadomo, że emocje nie kłócą się z rozsądkiem – podkreśla dr Popławska-Boruc.

Jaką rolę odgrywa intuicja w procesie podejmowania decyzji przez menedżerów najwyższego szczebla? – zastanawiał się Weston H. Agor, autor książki „Intuicja w organizacji”. Na podstawie badań wyróżnił trzy sposoby zastosowania intuicji w procesie decyzyjnym.

Po pierwsze, większość menedżerów twierdziła, że pozwala swobodnie działać swojej intuicji i wyobraźni po to, by wygenerować jak najwięcej rozwiązań. W takich warunkach rodzą się nowatorskie, innowacyjne pomysły, na które by nie wpadli, opierając się wyłącznie na analizie dostępnych danych.

Po drugie, kolejna pod względem liczebności grupa menedżerów przyznała, że polega na „podręcznikowym” procesie podejmowania decyzji. Przykładnie realizują kolejne etapy: rozpoznają i analizują problemy decyzyjne, opracowują alternatywne warianty decyzji, oceniają je, wybierają wariant optymalny i na koniec analizują skutki jego wdrożenia. W tej grupie intuicja była tylko elementem integrującym, wykorzystywanym pomocniczo.

Po trzecie, menedżerowie z ostatniej grupy wypracowali metodą prób i błędów własne techniki wykorzystania intuicji. Niektórzy korzystali z niej w sytuacjach, które nie wymagały podjęcia decyzji. Jednocześnie gromadzili dodatkowe dane i gdy nadszedł czas decyzji, konfrontowali je ze swoją początkową intuicją.

Menedżerów, którzy wzięli udział w badaniu Agora, różni więc sposób wykorzystania intuicji w procesie decyzyjnym, a łączy świadomość, że jest ona zasobem, po który warto sięgnąć. A może nawet trzeba? Z intuicji menedżerowie najczęściej korzystają w sytuacjach niepewnych, gdy brakuje danych i faktów potrzebnych do podjęcia decyzji, a także nie można się odwołać do wcześniejszych precedensów, bo ich albo nie ma, albo jest niewiele. Sytuację komplikują dodatkowo presja czasu i klęska urodzaju: istnieje kilka rozwiązań, z których każde jest jednakowo dobre. Wypisz, wymaluj – współczesność. Złożona, zmienna, nieprzewidywalna. W takich warunkach intuicja pomaga nie wypaść za burtę, choć opieranie się tylko na niej może sprawić, że łódka wywróci się do góry dnem.